Особенности японского управления качеством

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Японские методы управления в корне отличны от европейских  и американских. Это не значит, что  японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.  

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

По мнению японского  специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных  признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку , чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЯПОНСКОГО ОПЫТА ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

1.1 Особенности  японского управления качеством

 

1. Многолетнее, последовательное  и целеустремленное решение проблем  качества на основе передового, современного, что накапливала теория и создает практика с этой области. Начиная с конца 40-х годов шаг за шагом, японская промышленность поднималась по ступеням к комплексному управлению качеством.

2. Последовательная и  настойчивая работа по налаживанию  системы изучения запросов потребителя. Постепенно воспитывалось уважительное отношение к потребителю и его требованиям.

3. Стремление к всеобщему участию. Реализация этого положения достигается очень широким спектром действий – от  национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допущенных изготовителями продукции.

4. Понимание того, что  даже отлично работающая система  управления качеством со временем  будет терять свою эффективность.  В японской промышленности практикуются  регулярные проверки функционирования  систем.

5. Организация работ  по обеспечению высокого качества  непосредственно мастерами и  бригадирами

6. Мобилизация физического  и интеллектуального потенциала  рабочих. Формой, получившей очень  широкое распространение, в Японии  стали так называемые кружки  качества.

7. Широко развитая  и постоянно действующая система  пропаганды значения высокого  качества продукция для обеспечения  устойчивых темпов экономического  роста.

8. Государственное влияние  на кардинальных направлениях  улучшения качества национальной  продукции, а также обязательная государственная сертификация продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке.

 

После войны в Японию проникли многие методы хозяйственного управления. Однако ничто так прочно не укоренилось в Японии и не нашло  такого широкого применения, как управление качеством, которое позднее было реэкспортировано на Запад. За счет специфических особенностей управления качеством уровень качества японской продукции стал самым высоким в мире, и Япония получила возможность экспортировать свои изделия во все страны.

В декабре 1967 г. на седьмом  симпозиуме по управлению качеством  были названы следующие 6 особенностей японской системы управления качеством, отличающие ее от западной системы.

1. Управление качеством на уровне фирмы – участие всех звеньев в управлении качеством.
2. Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3. Деятельность кружков качества.
4. Инспектирование деятельности по управлению качеством (премия Деминга предприятию и проверка деятельности руководства).
5. Использование статистических методов.
6. Общенациональные программы по контролю качества.

 

 

1.2 Сущность японского управления качеством

 

Японская система управления качеством предусматривает перестройку сознания руководителей фирм и предприятий. Это – новый образ мышления в хозяйственном управлении.

В японских промышленных стандартах дано следующее определение  управления качества: «Система методов  производства, способствующая экономичному выпуску качественных товаров или  предоставлению качественных услуг, которые  удовлетворяют требованиям потребителей. Современное управление качеством основано на использовании статистических методов и часто называется статистическим контролем качества».

Оставив в стороне  определение  можно выделить несколько  признаков, характерных для реализации функций управления качеством:

1. Целью японского метода управления качеством является выпуск продукции, уровень которой может удовлетворять требованиям потребителей. Недостаточно простого соответствия требованиям национальных стандартов и технических условий. Японские промышленные стандарты  и международные стандарты, разработанные Международной организацией по стандартизации (ИСО) или Международной электротехнической комиссией (МЭК), не являются идеальными. В них много недостатков. Продукция, соответствующая требованиям японских промышленных стандартов, может не отвечать интересам потребителей. Также необходимо иметь в виду, что запросы потребителей меняются с каждым годом. Даже внося изменения в промышленные стандарты, можно не поспевать за растущими требованиями потребителей.
2. Необходимо акцентировать внимание на потребительской направленности продукции.  Изготовитель должен изучать мнения и требования потребителей и принимать их во внимание при разработке, производстве и реализации своих изделий. Разрабатывая новый вид продукции, он должен предвидеть требования и нужды потребителей. Право выбора изделий принадлежит потребителю.
3. Важно и то, как трактуется понятие «качество». В вышеприведенных определениях под качеством понимают качество продукции. Но здесь имеется в виду более широкое толкование. В широком смысле качество означает качество работы, обслуживания, информации, процесса, работы подразделений, работы персонала (включая рабочих, инженеров, руководящих и административных работников), качество функционирования системы, фирмы, задач и т.п. Основной подход состоит в управлении качеством в любом его проявлении.
4. Даже при достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена. Управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. То же можно сказать и об объеме производства. Если на предприятии нет данных об объеме производства, количестве отходов производства, проценте брака или необходимых переделок, невозможно определить долю дефектных изделий и частоту устранения отказов на предприятии. Не имея этих показателей, невозможно заниматься управлением качеством. Недостаточное предложение продукции, пользующейся спросом, причиняет неудобство потребителям. Чрезмерное предложение означает перерасход трудовых ресурсов, сырья и энергии. Для эффективного регулирования затрат необходимо эффективное управление качеством. Но когда приходится регулировать объем производства, когда колеблется процент дефектных изделий или когда бракуются партии изделий, не может быть и речи об эффективном управлении производственным процессом. Нужно всегда стремиться к поставке продукции в точно заданном объеме, с заданным уровнем качества и по определенной цене.

Заниматься управлением  качеством означает:

1. использовать контроль качества как основу;
2. комплексно регулировать издержки, цену и доходы;
3. контролировать количество и сроки поставки.

Когда в комплексном  управлении качеством участвуют  все подразделения и все работники  фирмы, они занимаются управлением качеством. В широком смысле этого слова, включая регулирование затрат и контроль количества. В противном случае управление качеством невозможно даже в узком смысле. Вот почему комплексное управление качеством также называют всесторонним управлением качеством, массовым управлением качеством и управлением качеством руководства.

Тэйлор характеризовал управление следующими словами: «планируй  – делай – смотри». Чтобы стал понятнее смысл, который Тэйлор вкладывал  в слово «смотри» перефразируем  его формулу следующим образом: «планируй – выполняй – проверяй – воздействуй». Это то, что называется «кругом управления». Японский профессор К. Исикава счел целесообразным уточнить действия в этом круге и разделил его на шесть секторов: «Управление следует организовывать на основе шести комплексов мероприятий, которые уже доказали свою эффективность».

1. Определение целей и задач.
2. Определение способов достижения целей.
3. Обучение и подготовка кадров.
4. Выполнение работ.                
5. Проверка результатов выполнения работ.  
6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий.

 

1. Определение целей и задач.

Их можно определить на основе стратегии  фирмы. Стратегия, или политика, фирмы  определяется руководством высшего  звена.

Для выработки стратегии необходимо четко определить ее отправные моменты и информационное обеспечение. Директор-распорядитель является тем человеком, который определяет главную политику фирмы, но сбором данных, их анализом и созданием необходимых условий для реализации этой стратегии должны заниматься его подчиненные и работники аппарата. При определении стратегии руководителями подразделений или начальниками участков аналогичную работу должны проводить их помощники и референты.

После определения стратегии очевидными становятся и задачи. Эти задачи должны быть выражены в конкретных цифрах. Задачи также должны преследовать определенную, ясную всем цель. 

Определяя задачи, необходимо установить конечный срок их выполнения. Кроме  того, необходимо определить верхние  и нижние границы выполнения задач. Например, должны быть задачи, которые следует решить во что бы то ни стало, а также другие задачи, к решению которых следует стремиться.

Задачи следует определять на основании  стоящих перед фирмой проблем. Они  должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений.

2. Определение способов достижения  целей. Нормализация деятельности.

Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление качеством  так и останется голой теорией. Без определения научных и рациональных способов достижения целей ничего добиться нельзя.

3. Обучение и подготовка кадров.

Руководители несут ответственность  за обучение и воспитание своих подчиненных. Обучение не ограничивается оформлением  нормативных документов и формальными заседаниями. Руководитель должен учить своего подчиненного индивидуально на практике. После такой подготовки ему можно передать полномочия и предоставить свободу действий. Идеальным управлением является такое, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать. Обучение и подготовка кадров способствует формированию надежных работников.

4. Выполнение работ.

Если управление будет подчинено  описанной выше процедуре, ничто  не будет мешать решению поставленных задач. Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине особое внимание уделяется добровольному началу в управлении качеством.

5. Проверка результатов выполнения  работ.

Как проверить, гладко ли идет выполнение работы? Отдать распоряжение, дать указание или  провести подготовку кадров? Этим не должны ограничиваться обязанности директора-распорядителя, руководящего работника или сотрудника центрального аппарата.

При осуществлении руководства  фирмой особо важное значение приобретает  принцип управления по отклонениям. Цель контроля заключается в обнаружении отклонений от запланированного.  Для эффективного решения этой задачи необходимо иметь четкое представление об основных целях политики фирмы, ее задачах, методах стандартизации и подготовки кадров. Как же обнаружить отклонения? Прежде всего необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы и убедиться, что они соответствуют заданным техническим требованиям. Затем провести проверку процесса или работы по результатам, иными словами, проверку характеристик, показанных на причинно-следственной диаграмме. Наблюдая изменения, происходящие в каждой из позиций, можно контролировать процесс, работу и управление ими.