Контролинг и управления затратами

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2012 в 22:59, курсовая работа

Описание работы

Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами как зарубежных, так и российских предприятий. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:
 раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга,
 выявления основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий,
 рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении затратами предприятия.

Содержание работы

Стр.


Введение


2
1.
Контроллинг как методика совершенствования практической деятельности предприятия


3
2.
Использование контроллинга для эффективного управления предприятием


14
3.
Контроллинг и управление затратами: применение в реальном секторе производства

18

Заключение

29

Использованная литература

30

Приложение

Файлы: 1 файл

Контроллинг и управление затратами.doc

— 144.00 Кб (Скачать файл)

Полная внутренняя отчетность АО "Континен­таль" обрисовывает общехозяйственный резуль­тат развития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отче­тов, анализа производственной, сбытовой и фи­нансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка ка­ждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутрен­ней отчетности сведений несет служба централь­ного контроллинга и контроллеры на местах.

Процесс стратегического планирования в АО "Континенталь" проходит следующим обра­зом: ежегодно с марта по май происходит нако­пление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годово­го финансового плана (бюджета). Этот этап начи­нается в июне с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябре слияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерного общества рассматривает и прини­мает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годо­вое планирование на предприятии расширяет­ся до трехлетнего. Особое внимание при этом. уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.

Ответственность за процесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если стра­тегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирова­ние является прерогативой службы контроллинга. Нередко к проблемам стратегического планирова­ния привлекаются также внешние консультанты./1/

Интенсивность операций контроллера по над­зору за исполнением планов заметно преобладает в оперативной области. Это характерно для многих крупных предприятий, в частности, для коммандитного товарищества по акциям "Хейн-кель", выпускающего химическую продукцию, АО "Т.Гольдшмидт" и др. По данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется от­чет о выполнении отдельных проектов и дости­жении заданных величин показателей хозяйст­венной деятельности. Оперативный контроль со­стоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

Сначала происходит представление фактиче­ских данных, которое в значительной степени но­сит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по воз­можности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую рабо­ту производственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе - минималь­ный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработ­ки на ЭВМ.

Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового пла­на (бюджета), например обороты, суммы покры­тий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится опера­тивный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показа­телей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по оконча­нии проекта. Прогноз готовится ежемесячно.

Наконец, на последней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависи­мости от текущей рыночной ситуации определя­ются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления вложения средств.

Стратегический контроль, проводимый в акцио­нерном обществе "Континенталь", также состоит из отдельных элементов. Прежде всего в выпускаемых ежеквартально стратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических ревю пере­рабатываются в единую прогнозно-плановую кар­тину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако ос­новная линия развития АО, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится стратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмысление стра­тегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведении стратегического ау­дита принимается правлением акционерного обще­ства или правлениями дочерних обществ.

Ответственными лицами за проведение стра­тегического и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга как в цен­тре, так и на дочерних предприятиях, в отдель­ных центрах прибыли. Координируются и управ­ляются процессы контроля центральной службой контроллинга АО "Континенталь".

Хотелось бы подчеркнуть, что даже беглое знакомство с системой контроллинга, функционирующей на предприятиях ФРГ, показывает, что различия между нашей и немецкой бухгалтерия­ми, аналитической, финансовой и плановой служ­бами носят, в сущности, внешний характер. Наши предприниматели и бухгалтеры решают во многом одни и те же проблемы, что и их немецкие коллеги. Однако форма организации труда, про­изводства и сбыта, культура рыночных агентов, инфраструктура рынка в Федеративной Респуб­лике Германии значительно опережают отечест­венные. Между тем из-за неудовлетворительной организации производства и управления, не гово­ря уже бесхозяйственности, наши предприятия несут огромные убытки.

Использовать опыт фирм ФРГ в разработке и применении системы контроллинга на российских предприятиях следует, на наш взгляд, постепенно. Это связано с тем, что необходимо учитывать особенности хозяйствования на каждом этапе раз­вития экономики России в условиях рынка.

На первом этапе у большинства предпри­ятий важное место занимают проблема выжива­ния, необходимость сохранения квалифицирован­ных специалистов, обеспечения им приемлемой заработной платы. В этих условиях должен функционировать упрощенный вариант оператив­ного контроллинга, основанный на принципе мак­симальной загрузки производственных мощностей производством безубыточной по прямым затратам продукции при обеспечении ее сбыта и оплаты.

На следующих этапах возможно использова­ние более сложных в методологическом отноше­нии вариантов контроллинга, основанных на вы­боре одной из многих альтернатив загрузки мощностей, применения различных систем скидок для обеспечения эффективного сбыта продукции и т. п. Наиболее сложная система контроллинга связана с поиском и обоснованием выбора вари­анта производственных и финансовых инвести­ций. Ее практическое использование в россий­ских условиях возможно тогда, когда экономиче­ское положение предприятий стабилизируется, а рыночные инструменты хозяйствования станут функционировать в полной мере. /1/


Заключение

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь"  современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Но главным образом в практической деятельности предприятий контролинг реализует себя как аппарат управления затратами. Для этого используется специаль­ный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, оп­ределение ценовой политики, анализ взаимосвя­зей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм по­крытий, а в конечном итоге и прибыли предпри­ятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управ­ления в формирование производственного резуль­тата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управление издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу. 


Использованная литература

 

 

1.       В.Б. Ивашкевич, С.Н. Зайцев. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет.№10,1996.

2.       С.Н. Колесников. Как организовать управленческий учет. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.

3.       Лия Купчина. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.

4.       В.Нестеров,А.Важнов, Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ "Экономика и жизнь",1998

5.       С.В. Шебек Управленческий учет как средство управления ресурсами предприятия. АКДИ "Экономика и жизнь",1999.

6.       Шейхов М.О. "Контролинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве" Материалы с сайта Информконтакт, 1999

7.       Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. Материалы с сайта Информконтакт, 1999



28

 

Приложение 2

Схема многоступенчатого учета сумм покрытий (маржинального дохода), усл. ед.

 

Вид продукции

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка от реализации

120000

80000

140000

100000

70000

160000

180000

60000

Переменные затраты

24000

18000

50000

36000

22000

46000

84000

16000

Сумма маржинального дохода 1

96000

62000

90000

64000

48000

114000

96000

44000

Постоянные затраты по видам продукции

22000

12000

16000

8000

14000

10000

18000

4000

Сумма маржинального дохода 11

 

74000

50000

74000

56000

34000

104000

78000

40000

Сумма

 

124000

 

130000

 

138000

 

118000

 

Постоянные затраты участков

90000

60000

 

96000

300

92000

300

Сумма маржинального дохода III

34000

 

70000

 

42000

 

26000

 

Сумма

104000

 

68000

 

Постоянные затраты цехов

76000

62000

Сумма маржинального дохода IV

28000

 

6000

 

Сумма

34000

Постоянные затраты предприятия

30000

 

Производственный результат

(+прибыль, - убыток)

+ 4000

Приложение 1

 

 



Информация о работе Контролинг и управления затратами