Исследование организационных структур управления предприятием

1.  
   Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.
2.  
   Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.
3.  
   Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

 
Следует отметить, что в России многие годы в условиях командно-административной системы данный тип структуры управления был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте [16]. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и положительный, и отрицательный) следует рассматривать как существенный вклад в теорию и практику российского менеджмента. 
 
Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления (Рис. 2.4.) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации [1].  
 
 
Генеральный директор 
 
Штаб (аппарат управления организацией) 
 
Менеджер отделения А 
 
Штаб отделения Б 
 
Штаб отделения А 
 
Менеджер отделения Б 
 
производственные отделения 
 
 
Рис. 2.4. Линейно-штабная оргструктура управления 
 
 
Линейно-штабная структура — это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача — делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа [4]. 
 
Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий, личный [7]. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика и т. п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю. 
 
К преимуществам линейно-штабной структуры можно отнести следующие [21]: 

1.  
   Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. 
2.  
   Поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

 
Однако данный вид организационных структур имеет и ряд недостатков:  

1.  
   У линейного руководителя сосредоточивается слишком много властных полномочий.
2.  
   Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

 
Следующей разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура (от англ, слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия [16]. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стремясь к разукрупнению, повышению гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде, в рамках своих корпораций стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. 
 
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления [15]. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде [16]. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. 
 
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 2.5., на котором представлена типичная для современной организации дивизиональная структура управления. 
 
Преимуществами дивизиональной структуры управления являются оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделений за счет того, что они функционируют как небольшие самостоятельные предприятия [7]. 
 
Недостатками структуры оказываются внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях. Также, руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца [21]. 
 
 
Совет директоров 
 
Генеральный директор 
 
Зам. ген. директора по кадрам 
 
Зам. ген. директора по маркетингу 
 
Зам. ген. директора по финансам 
 
Зам. ген. директора по НИОКР 
 
Исполнительный директор 
 
Менеджер по направлению А 
 
Менеджер по направлению А 
 
Менеджер по направлению А 
 
 
Рис. 2.5. Дивизиональная оргструктура управления 
 
 
Дивизиональная структура используется главным образом в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами). Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Тенденции приспособления структур управления к конкретным условиям производства и продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании корпоративных и транснациональных компаний, создаваемых в России в настоящее время. 
 
Таким образом, рассмотрев все виды существующих оргструктур управления иерархического типа, можно сделать вывод, что главными концептуальными положениями данных структур являются следующие [17]: 

1.  
   Организация — это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.
2.  
   Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.
3.  
   Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).
4.  
   Преимущества иерархической организации достигаются:

 
а) длительным периодом использования  эффективных методов организации  труда, общих на разных уровнях управления; 
 
б) предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.  
 
5. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения персонала. 
 
6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации. 
 
Главным в иерархических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая иерархические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне. 
 
Кроме того, функциональная специализация элементов иерархического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. 
 

1.  
   2.2 Органический тип структур управления

 
 
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы были гибкие структуры управления, которые можно было бы быстро модифицировать. Таким образом, возник новый органический тип оргструктур управления, как антипод иерархическому типу организации [2]. 
 
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат [16]. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Структуры данного типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе. 
 
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.1.  
 
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, широко определяемая ответственность в работе, гибкость структуры власти, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину [16].  
 
Органический тип в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти [15]. 
 
 
Таблица 2.1 
 
Сравнительная характеристика структур управления иерархического и  
 
органического типа 

Кроме того, интегрирующей  целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами  работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 2.2.).  
 
Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам [15]. 
 
Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках иерархической организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем [7]. 
 
 
Таблица 2.2. 
 
Характеристики и условия эффективного применения иерархического и  
 
органического подходов в проектировании организации

 
 
Большинство специалистов видят  в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать иерархический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор[10].  
 
Разновидностями органического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые оргструктуры . 
 
Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления (Рис. 2.6.). Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей [15].  
 
 
Руководитель компании 
 
Руководитель проекта 
 
Проектная группа 
 
Производственные  
 
подразделения компании 
 
Подсистема по маркетингу 
 
Подсистема по управлению 
 
персоналом 
 
Подсистема по экономике и финансам 
 
Подсистема 
 
по НИОКР 
 
 
Рис. 2.6. Проектная оргструктура управления 
 
 
Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, модернизация производства, строительство объектов и т.п. В состав подразделения обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются) [16]. 
 
Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью. Данный тип позволяет одновременно разрабатывать несколько проектов, но нередко это приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого [6]. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры. 
 
Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной (Рис. 2.7.).  
 
 
- линейные звенья 
 
- функциональные звенья 
 
, - целевые звенья 
 
Рис. 2.7. Матричная оргструктура управления 
 
 
В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом. 
 
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей [6]. 
 
У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления.  
 
Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров, эффективность текущего управления [21].  
 
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появления тенденций к анархии рядовых сотрудников. Также возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях [4]. 
 
Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности [14].  
 
Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (Рис. 2.8.). Основу данного типа оргструктуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.  
 
 
Руководитель группы 
 
Рабочая группа 
 
Подчиненные ( в данной группе) – руководители в нижестоящей группе 
 
Подчиненные 
 
 
Рис. 2.8. Бригадная оргструктура управления 
 
 
Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие [7]. 
 
Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем [9]. 
 
При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому в бригадах вводятся гибкие системы мотивации труда, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы [8]. 
 
Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации между бригадами — необходимое условие успеха. 
 
Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур [14]. Целевая структура — это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта.  
 
Целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников. 
 
В нашей стране целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов [14]. Гибкие оргструктуры не приносят результатов, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. 
 
Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов оргструктур. Чтобы выбрать рациональный тип оргструктуры управления, в табл. 2.3. приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной оргструктуры управления.  
Таблица 2.3. 
 
Соотносительные характеристики базовых категорий организации