Планирование и бюджетирование на предприятии

Только после утверждения  бюджета продаж можно приступать к разработке и детализации бюджета  производства.

Имея данные об объемах  производства, можно приступать к разработке бюджетов прямых затрат труда и материалов, для которых потребуются данные о нормативах использования материалов из нормативных спецификаций на все виды продукции. Следует отметить, что нормативы, формирующие бюджет, должны быть реально достижимыми при достаточно высокой эффективности работы, т.е. они должны включать в себя некоторый процент потерь, неизбежных при существующих условиях и технологии производства. Включение в нормативы и бюджеты ожидаемых потерь сырья позволит руководству контролировать уровень реальных потерь и, если он превысит бюджетный, оперативно принять меры к исправлению ситуации.

Бюджет использования  сырья и материалов играет роль отправного пункта при составлении бюджета  закупок.

Бюджеты использования  и закупок материалов можно составить в виде единого документа, однако он может оказаться трудно восприимчивым, особенно тогда, когда в ходе производства используется несколько видов прямых материалов. Кроме того, закупки материалов обычно осуществляется коммерческой службой, а за использование материалов несут ответственность производственные подразделения и прочие центры затрат. Таким образом, в целях контроля по центрам ответственности разумнее разнести эти два бюджета по отдельным документам, что мы и видим в нашем случае.

Бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных бюджета  производства и нормативах затрат труда  основных рабочих на изготовления каждого  изделия.

Обратим внимание на то, что в нашем расчете бюджета  затрат прямого труда мы считали, что все «астрономическое» время в течение рабочего дня работники тратят исключительно на выполнение нормативов по изготовлению продукции. Однако такое допущение обосновано лишь там, где нормативы затрат на изготовление одного изделия уже включают в себя «нормальные», технологические потери ресурсов (в данном случае речь идет о времени). Если же нормативы приняты достаточно жесткие, без учета перекуров, промывки приспособлений и тому подобных технологических потерь, потребность в работниках будет больше, чем рассчитана в соответствии с нормативной производительностью.

Далее формируется бюджет производственных накладных расходов, и рассчитываются цеховые ставки распределения накладных расходов. Для цеха формовки базой распределения  накладных затрат были выбраны прямые затраты на материалы и оплату прямого труда. Для цеха отделки – затраты по статье «труд основных производственных рабочих».

При составлении бюджета  производственных затрат необходимо с  самого начала четко различать переменные и постоянные затраты.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению своей продукции на рынок. Следует отметить, что такие виды деятельности как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации и поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу.

Приступая к разработке бюджета движения денежных средств  в рамках системы бюджетирования, следует решить ряд ключевых проблем:

1) Периодичность. Следует решить, как часто будет составляться новый плановый документ. Временной горизонт и периодичность планирования движения денежных средств соответствуют общему регламенту бюджетирования организации, однако ввиду особой важности этого бюджета для функционирования всей организации БДДС рассматривают, профилируют и корректируют гораздо чаще, чем другие бюджеты

2) Детализации по времени. В масштабах финансовой деятельности любой организации денежный потенциал может испытывать достаточно большие колебания даже в пределах недели. Поэтому иногда целесообразно профилировать план движения денежных средств по дням, особенно если даты крупных выплат или поступлений известны точно, — например, расчеты по налогам, возврат или получение кредита и т. п. (и тогда такой план станет в буквальном смысле платежным календарем).

3) Детализация по статьям доходов и расходов. Выделение группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств следует организовать в соответствии с экономической природой этих статей, с учетом их значимости в суммарном денежном потоке организации и организационной структуры самой организации.

Последней составляющей мастер-бюджета в нашем случае стал бюджетный отчет о прибылях и убытках. Здесь важно отметить, что калькулирование по переменным затратам при составлении данного  бюджета позволяет более наглядно показать взаимосвязь объема продаж и прибыли, нежели при калькулировании по полным затратам.

 

 

Заключение

Итак, в данном курсовом проекте, состоящем из двух глав, были даны разъяснения терминам «планирование» и «бюджетирование», раскрыты вопросы организации бюджетирования на предприятии, приведена классификация типов бюджетов. Эти пункты раскрылись в первой части курсового проекта.

Во второй части во главу угла был поставлен вопрос системы организации бюджетов на предприятии, последовательной их разработки и усовершенствования. Вторая часть началась с организационно-экономической характеристики общества с ограниченной ответственностью «Селена», на примере которого мы и исследовали поставленный вопрос.

В настоящем заключении следует обобщить главные мысли  и ориентиры курсовой работы

Планирование и бюджетирование является основной функцией управления как целыми экономическими системами, так и отдельными хозяйствующими субъектами. Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. Бюджетирование – это процесс согласованного планирования и управления деятельностью с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.

Исходя из этих определений, можно сделать вывод, что без  планирования и бюджетирования современная  фирма вряд ли сможет эффективно, своевременно и в полном объеме управлять своей деятельностью, а значит и двигаться вперед в лучшем направлении развития. Недаром на крупных предприятиях создаются бюджетные комитеты, главными функциями которых являются: конверсия стратегических бюджетов в операционные; организация рабочих совещаний; утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в мастер-бюджет; рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений; и др.

Это говорит о том, что данные предприятия очень  скрупулезно подходят к организации своей деятельности и считают выгодным создать такой комитет и организовать систему бюджетов, зная, что польза от этой системы превысит затраты на ее внедрение.

Конечно, организации  малого бизнеса не используют такую  мощную систему бюджетирования, но все же в большинстве случаев для достижения своих краткосрочных целей они также используют бюджет движения денежных средств, в котором сопоставление денежных поступлений и выплат дает жизненно важную информацию о ликвидности.

Нужно отметить, что настоящий курсовой проект содержит самые основные элементы и тезисы рассматриваемой темы, так как в полной мере рассмотреть данный вопрос тяжело в столь ограниченном объеме работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. от 03.11.2010)
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 27.11.2010)
3. Федеральный закон от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 28.09.2010) "О бухгалтерском учете" (принят ГД ФС РФ 23.02.1996)
4. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утверждено приказом Минфина России от 06.05.1999 N 32н (ред. от 27.11.2006))
5. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утверждено приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н, с изменениями от 30.12.1999 № 107н, от 30.03.2001 № 27н, 18.09.2006 № 116н, от 27.11.2006 № 156н)
6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега – Л, 2010. – 576 с.
7. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях – М.: Финансы и статистика, 2007. – 272 с.
8. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 472 с.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии – М.: Юрайт, 2010. – 704 с.
10. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы – М.: Дашков и Ко, 2009. – 476 с.
11. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. – М.: Проспект, 2010. – 504 стр.
12. Котляров И.Д. планирование на предприятии – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
13. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии – М.: Омега – Л, 2009. – 176 с.
14. Петрова В.И., Петров А.Ю. Управленческий учет и анализ – М.: Инфра – М, 2010. – 304 с.
15. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование. – М.: РАГС, 2007. – 332 с.