Контроль и контроллинг

Эти функции  могут распределяться между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучшим вариантом является создание специального подразделения – отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Принципы  контроллинга

 

Особенности контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах  и функциях. Известно, что принципы – это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контроллинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит в его собственных принципах, к которым, в частности, относятся:

1. принцип регулирования динамики развития организации, т. е. ускорение или торможение различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорение, другие, наоборот, торможение. Сочетание первого и второго – важнейшая задача контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;
2. принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т. д. Без фиксации или документального оформления невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном правлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности;
3. принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля;
4. принцип гибкости контроля, т. е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое предъявление, что контроль является обязательным атрибутом и даже визитной карточкой административного управления. Возрастание роли контроля всегда связывали с усилием ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контроллинга;
5. принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссии организации, концепция управления, систематизация фактов. Факты – это не просто информация, а квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выявленное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность;
6. принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;
7. принцип анализа тенденций, т. е. сравнительные оценки и сопоставление. Контроллинг немыслим без аналитического подхода к управлению;
8. принцип стратегичности. Главным в содержании контроллинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;
9. принцип своевременности обнаружения отклонений – устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;
10. принцип организационного обеспечения, т. е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций.

Принципы, так же, как  и все другие факторы ко6тролтнга, только в том случае отражают его реальность и действительность, когда они используются в комплексе в ранжированной, но целостной связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Типы контроллинга

 

Контроллинг можно рассматривать как концепцию  управления, направленную на своевременное  устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Существуют множество типов контроллинга, которые отражают как его общие задачи, так и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут быть разные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют стратегический и текущий.

Формула стратегического  контроллинга – «Делать правильное дело», текущего – «Делать дело правильно»

Таким образом, можно  утверждать, что стратегический контроллинг  должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников фирмы при выработки стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача текущего контроллинга – оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Ориентирован он на краткосрочный результат.

Стратегический  контроллинг определяет цели и задачи для текущего контроллинга и ориентирован на средне – и долгосрочный период.

Таким образом, основное различие между стратегическим и  текущим контроллингом заключается  в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в настоящее, т. е. различие между стратегическим и текущим контроллингом – это различие между целями и средствами их достижения. В дополнение к этому можно выделить следующие различия:

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал (производственное мощности, материальные, трудовые ресурсы и т. д.), текущий – на конкретный результат (например, повышение производительности труда, увеличение прибыли, снижение затрат и. т. д.);
• объекты планирования и контроля в текущем контроллинге совпадают, а в стратегическом они неидентичные (например, прибыль для текущего контроллинга – это объект планирования и контроля, для стратегического – объектами контроля будут освоение новых производств, состояние внутренней и внешней среды);
• в оперативной области доминируют контроль со стороны, а в стратегической – самоконтроль;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга. Для текущего контроллинга, например, производство продукции с целью получения прибыли от ее реализации, для стратегического – выживание организации в долгосрочной персп5ктиве посредством установления динамичного баланса с окружающей средой;
• для текущей и стратегической области различны масштабы цели. Для текущей – это экономическая эффективность, рентабельность, производительность труда, для стратегической – обеспечения длительного существования организации.

Заключение

 

Одной из причин возникновения кризисной  ситуации на многих российских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.

Контроллинг — это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Основные задачи контроллинга –  выявление проблем и корректировка  деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение  процесса планирования.

Таким образом, цель контроллинга в глобальном (стратегическом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости предприятия, проведении антикризисной политики, поддержании потенциала успеха.

 

Список использованных источников

 

1. Анискин Ю. П. «Внутрифирменное планирование»: Учебное пособие – М: МИЭТ, 2007.
2. Анискин Ю. П., Павлова А. М. «Планирование и контролллинг»: Учебник. – М.: Омега – Л, 2008.
3. «Антикризисное управление»:Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2011.
4. Валуев Б. Проблемы развития учета в промышленности. - М.: Финансы и статистика, 2008.
5. Виханский О. С. «Стратегическое управление»: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2009.
6. Гапоненко А. Л., Александр Лукич «Стратегическое управление»– 2-е изд., стер. – М.: Издательство ОМЕГА – Л, 2009.
7. Ермаков В. В. «Менеджмент организации»: Учеб. пособие – 2-е изд., стер. – М.: Издательство Московского психолого – социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2007 г.
8. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. «Стратегический менеджмент»: Учебник. – М.: Экономистъ, 2010.
9. Карминский А. М., Фалько С. Г., Жевага А. А. «Контроллинг»: Учебник/ под ред. А. М. Карминскгого, С. Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2008.
10. «Маркетинг предприятия»: Учеб. пособие / В. В. Ермаков. – М.: Издательство Московского психолого – социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2009 г.