Функциональные конфликты в организации

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы  объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для  их группы и личных потребностей. Эта  тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами  попросили решить одну проблему. И  каждый считал, что с проблемой  может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина  конфликта. Например, подчиненный может  считать, что всегда имеет право  на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность  и враждебность и которые готовые  оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а  увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности  руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2 Характеристика Функциональных конфликтов в организации

Возможно ли руководить без конфликтов? Смотря что воспринимать под конфликтом. Если считать конфликтом каждое разногласие или дискуссию, то управление без конфликтов, конечно же, не возможно даже представить. Чаще всего конфликты приносят людям много неприятных минут, поэтому реакция на них однозначна - отрицательна.

Но с современной точки  зрения некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, полезны. В зависимости от возможных последствий  выделяют функциональные и дисфункциональные конфликты. Функциональный конфликт лучше всего определить как низкий и управляемый уровень возражений, который может пробудить мотивацию творческих или незапрограммированных решений. Такой конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, обратиться к неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации. Например, конфликт может быть более функционален в группах, которые принимают новые, нестандартные подходы: исследование, реклама и т.д.

Функциональный конфликт может быть противопоставлен дисфункциональной или разрушительной форме конфликта. Дисфункциональный конфликт вызывает безудержное возражение и недовольство, разрушает связи внутри организации, подрывает мораль, поднимает борьбу между членами, и в конечном счете имеет неблагоприятный эффект на эффективность работы компании. В чрезвычайной форме этот тип конфликта может серьезно разрушить функциональность коллектива.

 Существует три типа  конфликтов: связанных с задачей,  отношением, и процессом.

Конфликт связанный с задачей касается содержания и целей работы. Конфликт отношений сосредотачивается на межличностных отношения. Конфликт процесса касается, того как необходимо выполнять работу. Практика показывает что конфликты связанные с отношениями внутри группы почти всегда являются дисфункциональными. Почему? Трение и межличностная неприязнь, свойственные столкновениям индивидумов ведут к увеличению конфликтов ситуаций и уменьшают взаимное понимание, таким образом препятствуют выполнению организационных задач. С другой стороны, низкий уровень конфликта связанного с процессом выполнения работы и низкий уровень конфликта задачи являются функциональными.

Таблица 1 - Различия между  функциональным и дисфункциональным конфликтом

3 Функции конфликтов и формы их разрешения

3.1 Понятие  функции конфликта

Под функцией конфликта понимают ту роль, которую выполняет конфликт по отношению к обществу и его  различным структурным образованиям: социальным группам, организациям и  индивидам.

Если функция конфликта  положительная для его участников, говорят о функциональном конфликте, в противном случае это дисфункциональный конфликт, результаты которого являются негативными для его участников и на которые они не рассчитывали .

Здесь я хотела бы акцентировать  внимание на позитивных функциях. Обобщенно  их можно свести к трем основным:

1. Информативная функция.  Эта важная функция имеет две  стороны, сигнализирующую и коммуникативную.  Сигнализирующая сторона заключается  в том, что администрация начинает  обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

2. Интегративная функция.  Производственный конфликт влияет  на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов,  способствует группообразованию,  установлению и поддержанию нормативных  и физических границ группы. Эта  функция связана с процессами  внутри конфликтующих сторон  и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это  явление получило название эффект  группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

3. Инновационная функция.  С помощью конфликта можно  преодолеть препятствия на пути  экономического, социального или  духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства  или в результате его прекращения  происходит известная трансформация  состояния межличностных отношений.  Правильно урегулированный конфликт  улучшает психологические характеристики  коллектива и вызывает усиление  социальной активности за счет  изменения всех важнейших характеристик,  сплоченности, авторитета, уровня идентификации  с общими целями и удовлетворенности  членством в организации, взаимного  доверия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта .

3.2 Методы  разрешения Функциональных конфликтов  в организации

Центральной задачей руководителей  относительно организационных конфликтов, является управление процессом - выполнение всех возможных действий с целью  максимизации положительных эффектов и минимизации отрицательных. Наиболее эффективные методы управления конфликтными ситуациями, снижающими отрицательные  эффекты, являются следующие:

- Разъяснение требований  к работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты  ожидаются от каждого сотрудника  и подразделения. Здесь должны  быть упомянуты такие параметры  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. Данная проблема, как правило, наиболее остра для руководителей среднего звена при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления, когда перед начальниками отделов ставиться задача одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой, одинаково срочных и важных.

- Сбалансированность рабочих  мест в компании. Оптимизация  функциональных взаимосвязей между  структурными элементами предприятия  и отдельными работниками во  многом зависит от того, в какой  мере упорядочено само рабочее  место. Рабочим местом называют  систему взаимосвязанных функций  и средств, достаточных для  их выполнения. Функции отображаются  в обязанностях и ответственности  за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место  имеет структуру, элементы которой  должны быть сбалансированы. Сбалансированность  рабочего места означает, что  его функции должны быть обеспечены  средствами, и не должно быть  средств, не связанных с какой-либо  функцией. Обязанности и права  должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться  соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего  места ведет к возникновению  функциональных противоречий, которые,  в конце концов, порождают межличностные  конфликты работника, как с  коллегами по работе, так и  с руководителями.

- Координационные механизмы.  Еще один метод управления  конфликтной ситуацией - это применение  координационного механизма. Если  два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то  вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.  Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления  конфликтной ситуацией, так как  подчиненный прекрасно знает,  чьим решениям он должен подчиняться.  Однако, при проектировании сложных  организационных структур, например, матричной, принцип единоначалия теряет свою актуальность, и может использоваться более детальное описание взаимосвязей между подразделениями.

- Миссия (общеорганизационная  цель). Установление миссии компании - еще один структурный метод  управления конфликтной ситуацией.  Эффективное осуществление этих  целей требует совместного усилия  двух или более сотрудников,  групп или отделов. Идея, которая  заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников  на достижение общей цели.

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать  как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на  поведение людей, чтобы избежать  дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.