Бух учет дебиторской и кредиторской задолженности страховой компании ВСК

Так как управление дебиторской  задолженностью является составляющей системы управления предприятием, то сам процесс управления ею можно  осуществлять этапами. Кроме того, управление дебиторской задолженностью происходит во времени, и естественно, что его  необходимо представлять в виде некоторой  этапной системы. 

По мнению исследователей, формирование алгоритмов управления дебиторской задолженностью осуществляется по следующим этапам: анализ дебиторской задолженности предприятия; выбор вида кредитной политики предприятия по отношению к покупателям продукции; определение возможной суммы оборотного капитала, которая направлена на дебиторскую задолженность по коммерческому и потребительскому кредитам;  формирование системы кредитных условий; формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита; формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности; обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности; построение эффективных систем контроля движения и своевременной инкассации дебиторской задолженности. 

Некоторые ученые выделяют еще несколько этапов: контроль финансового состояния дебиторов; при непогашении долга или его части установление оперативной связи с дебитором на предмет признания им долга; обращение к хозяйственному суду с иском о взыскании просроченной задолженности; компенсация убытков из фонда безнадежных долгов.

Российские специалисты  выделяют четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью: 

- планирование размера дебиторской задолженности по компании в целом; 

- управление кредитными лимитами покупателей; 

- контроль дебиторской задолженности; 

- мотивация сотрудников. 

Для управления дебиторской  задолженностью предприятию необходима информация о дебиторах и их платежах: данные о выставленных дебиторам  счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа  по каждому из счетов; размер безнадежной  и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных  фирмой нормативов; кредитная история  контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета. Однако прежде чем приступить к исследованию системы, стоит определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности. Выделяют такие этапы управления дебиторской задолженностью: построение системы учета и контроля дебиторской задолженности; разработка кредитной политики; автоматизация управления дебиторской задолженностью. 

В целом же, приведенные  этапы управления дебиторской задолженностью базируются на основных функциях управления. Базируясь на определении управления, что приведено в работе коллектива авторов под руководством Зарубинского В.М, управление - функция организованных систем разной природы (биологических, социальных, технических), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержку режима деятельности, реализацию их программ и целей. Предлагается в  процессе управления дебиторской задолженностью выделять такие этапы. 

Первый этап управления - планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших. Это связано с тем, что в процессе реализации работ по планированию величины дебиторской задолженности, необходимо учитывать не только параметры дебиторской задолженности, которые характеризуют ее состояние, но и целый ряд внешних факторов, которые могут существенно повлиять на конечные результаты управления. 

В процессе выполнения учета  дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении  дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской задолженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении минимального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учетной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения. 

Второй этап управления - контроль величины дебиторской задолженности, который предусматривает сравнение фактических данных учета с плановыми или бюджетными. В эпоху централизованного планирования было достаточно разработать плановые показатели, но в рыночных условиях плановые показатели должны формироваться при изучении рынка, что требует разработки бизнес-планов развития, бюджетов. В связи с отсутствием системы плановых показателей деятельности предприятия этап контроля выполняет несколько иные функции, фактически контроль сводится к сравнению бухгалтерских данных только за прошлый и текущий (плановый) период. Поэтому эффективный процесс управления должен базироваться на общей системе управления предприятием. 

На третьем  этапе - анализ дебиторской задолженности - исследуются и выделяются факторы, влияние которых привело к появлению отклонений фактических параметров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей. 

Четвёртый этап - этап разработки ряда альтернативных решений или определения оптимального решения. 

Для формирования нескольких возможных решений, направленных на улучшение той ситуации, в которой  находится предприятие, достаточно информации, собранной еще на стадии анализа. На основе этой информации можно  создать систему ограничений  относительно соответствующей целевой  функции, а также провести ранжирование причин, которые больше всего влияют на величину дебиторской задолженности. Та же причина может вызывать несколько  последствий, а устранение этих причин моделируется с целью оценки возможных результатов. Таким образом, разрабатывается несколько альтернативных решений или даже определяется оптимальное решение. 

Пятый этап - фаза реализации одного или нескольких альтернативных решений - на этом этапе осуществляется выполнение принятого оптимального решения или нескольких альтернативных решений. На этой стадии определяются необходимые средства, а также порядок реализации принятого решения. 

Важным вопросом при управлении дебиторской задолженностью является ее классификация. В зависимости от того, какой признак положен в основу ее классификации, можно использовать разнообразные методы управления дебиторской задолженностью. 

Анализ состава и структуры  дебиторской задолженности представлен в таблице 1.

Таблица 1. Анализ состава и структуры дебиторской  задолженности предприятия 

Данные таблицы 1 свидетельствуют  об увеличении дебиторской задолженности  на 483 207 тыс. руб., или на 10,38%. Ее рост в основном произошел по операциям страхования, сострахования. Сумма неоплаченных счетов по операциям перестрахования увеличилась на 70 840 тыс. руб., или на 26,83% и составила на конец года 334 818 тыс. руб. Обнаруженная тенденция ставит предприятие в зависимость от финансового состояния партнеров. Одновременно произошло снижение суммы дебиторской задолженности страховщиков по прямому возмещению убытков на 7 324 тыс. руб., или на 10,94% и снижение суммы дебиторской задолженности по страховым агентам на 22 270 тыс. руб., или на 17,45 %.

Обобщенным показателем качества задолженности является оборачиваемость: период оборота и количество оборотов. Коэффициент оборачиваемости рассчитывается как отношение выручки от продажи  без налога на добавленную стоимость  к средней величине дебиторской  задолженности. Средняя величина дебиторской  задолженности определяется по данным бухгалтерского баланса как среднеарифметическая сумма на начало и конец анализируемого периода.

Коэффициент показывает, сколько раз  задолженность образуется в течение  изучаемого периода, и характеризует  скорость, с которой дебиторская  задолженность будет превращена в денежные средства. Период оборота (погашения) дебиторской задолженности  рассчитывается в днях и характеризует  срок товарного кредитования потребителей продукции.

Для сокращения срока товарного  кредита необходимо контролировать состояние расчетов с покупателями, по возможности ориентироваться  на большее число покупателей, использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате и т.д.

3.3 Управление кредиторской задолженностью и ее анализ

Для того чтобы эффективно управлять долгами компании необходимо, в первую очередь, определить их оптимальную  структуру для конкретного предприятия  и в конкретной ситуации: составить  бюджет кредиторской задолженности, разработать  систему показателей (коэффициентов), характеризующих, как количественную, так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами компании и принять определенные значения таких показателей за плановые. Вторым шагом в процессе оптимизации кредиторской задолженности должен быть анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений. На третьем этапе, в зависимости от выявленных несоответствий и причин их возникновения, должен быть разработан и осуществлен комплекс практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми (оптимальными) параметрами. 

Стратегический  подход

Для того чтобы отношения  с кредиторами максимально соответствовали  целям обеспечения финансовой устойчивости (безопасности) компании и увеличению ее прибыльности и конкурентоспособности, менеджменту компании необходимо выработать четкую стратегическую линию в отношении  характера привлечения и использования  заемного капитала. 

Первый основополагающий вопрос, который в связи с этим встает перед руководством фирмы  это: вести бизнес за счет собственных  или привлеченных средств? Второй "дилеммой" является количественное соотношение  собственного и заемного капитала. Ответы на данные вопросы зависят  от множества факторов как внешнего (отраслевые особенности, макроэкономические показатели, состояние конкурентной среды и т. д.), так и внутреннего (корпоративного) порядка (возможности  учредителей, кредитоспособность, оборачиваемость  активов, уровень рентабельности, дефицит  денежных средств, краткосрочные цели и задачи, долгосрочные планы компании и многое другое). 

Принято считать, что предприятие, которое пользуется в процессе своей  хозяйственной деятельности только собственным капиталом, обладает максимальной устойчивостью. Однако такое допущение  в корне не верно. С точки зрения конкурентной борьбы на рынке не имеет значения, какими капиталами оперирует бизнес: своими или заемными. Единственная разница может заключаться в различиях стоимости этих двух категорий капитала.

Кредиторы (будь-то банки или поставщики товаров и услуг) готовы кредитовать чей-то бизнес только в обмен на определенный (иногда довольно высокий) доход (процент). При этом даже собственный капитал не является "бесплатным", так как вложения производятся в надежде получить прибыль, выше той, которую платят банки по депозитным счетам. С точки зрения стратегического развития компании отправной точкой должны быть: размер и динамика прибыльности бизнеса, которые напрямую зависят от размера занимаемой на рынке доли, ценовой политики и размера издержек производства (обращения). Вопрос же источников финансирования бизнеса является, по отношению к целям достижения конкурентоспособности предприятия, вторичным. 

Вывод. Менеджеры в ходе разработки стратегии кредитования собственного бизнеса должны исходить из решения следующих первоочередных задач - максимизации прибыли компании, минимизации издержек, достижения динамичного  развития компании (расширенное воспроизводство), утверждения конкурентоспособности - которые, в конечном итоге и определяют финансовую устойчивость компании. Финансирование данных задач должно быть достигнуто в полном объеме.