Применение реинжиниринга на примере молочного завода ООО «Молочные реки»

 

РАЗДЕЛ 3. РЕИНЖИНИРИНГ В ДЕЙСТВИИ

1. План мероприятий

 

Для выведения предприятия  из кризисной ситуации, которая может  повлечь за собой банкротство, необходимо оптимизировать бизнес-процессы. Основной принцип оптимизации бизнес-процессов состоит в одновременном повышении качества управления процессами и снижение себестоимости товаров.

Реинжиниринг - это технология, т.е. упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4: Этапы проведения бизнес-реинжиниринга.

 

Первый шаг в управлении изменениями заключен в изменении отношений людей на психологическом уровне к происходящим процессам. Второй шаг — попытаться понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение к изменениям положительным. Технология проведения реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов (РБП) состоит из четкой последовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» в состояние «Как будет» [4].

 

1.  Модель «Как есть».

1.1. Определяются виды  анализируемых объектов:

• материальные потоки (товары, сырье и т.д.);
• финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.);
• потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы);
• информационные потоки (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.).

1.2. Формулируются вопросы  для построения схемы бизнес-процессов  для каждого подразделения:

• что поступает в подразделение «на входе»?
• какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?
• кто является ответственным за выполнение каждой из функций?
• чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?
• что является результатом работы подразделения «на выходе»?

2. Анализ. Основные параметры:

• полнота — бизнес-процесс прописан от начала и до конца, существуют необходимые для его реализации входные данные, ресурсы и механизмы управления;
• однозначность — между всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное понимание последовательности его реализации, результатов, ответственности;
• оптимальность — определенное количество звеньев в цепочке, количество участников процесса, последовательность, «возвраты», точки контроля.

3. Модель «Как будет» и оптимизация процессов. Критерий оптимизации может быть сформулирован в следующем виде: «построение системы управления, обеспечивающей достижение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».

Возможные варианты решения:

• объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;
• делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;
• параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;
• контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки могут привести к существенным затратам и др.

4. Внедрение. Начинается с «наложения» моделей — определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совершенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.

Мероприятия ранжируются  или выстраиваются исходя из трех основных критериев:

• простоты реализации;
• актуальности или необходимости для дальнейшей реформы;
• сложности психологического восприятия отдельных мероприятий коллективом компании.

Необходимо учитывать  важные характеристики РБП:

• преимущества: повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек, рост профессионализма сотрудников, повышение конкурентоспособности компании;
• недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера, необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры;
• ограничения: РБП не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке [4].

Так же в построение модели можно включить непрерывный менеджмент процессов, который подразумевает, что оптимизация бизнес-процессов – это самостоятельный процесс, который превращается в неотъемлемую задачу оперативного управления предприятием и служит обеспечению устойчивой конкурентоспособности [5].

По завершении перепроектирования бизнес-процесса результаты закрепляются документально в виде внутренних регламентов и стандартов взаимодействия.

 

2. Условия реализации плана мероприятий по выходу организации из кризисной ситуации.

В условиях реализации плана  мероприятий по выходу организации  ООО «Молочные реки» из кризиса  с помощью реинжиниринга бизнес-процессов  мы координально  перестроили имеющуюся организационную структуру.  Т.е. вместо устаревшей и неэффективной иерархической структуры ввели «плоскую» матричную. Теперь команды состоят из людей, работающих автономно при поддержке немногочисленных менеджеров. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати. Если соотношение менеджеров к работникам — 1 к 7, организация нуждается в иерархии. При соотношении 1 к 30 эта потребность резко падает.

 

Рис. 5. Матричная организационная  структура управления предприятием.

 

После проведения реинжиниринга  ООО «Молочные реки» может  сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Стандартная система закупок и общая база данных позволяют компании пользоваться преимуществами, как централизации, так и децентрализации. Так же на предприятии введены новейшие информационные технологии. ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. В децентрализованной структуре каждое подразделение сосредоточивается на продуктах и услугах, которые знает лучше всего. Это способствует настоящей предпринимательской самостоятельности, но может привести к хаосу. Во избежание этого на предприятии предусмотрены базы данных, которые позволяют всем подразделениям координировать свою деятельность.

Процессы после реинжиниринга освободились от «прямолинейности»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. Теперь же этапы работы располагаются в логическом порядке. Устранение линейности позволяет ускорить процессы. Во-первых, многие задания выполняются одновременно; во-вторых, сокращение времени между первыми и последними этапами процесса уменьшает возможность крупных изменений, из-за которых выполненная ранее работа может устареть, а выполненная позже — не совпасть с ранней. Тем самым уменьшается количество переделок, которые являются еще одной важной причиной задержек [3].

После проведения реинжиниринга  организация ООО «Молочные реки»  имеет новый образ:

— Работа в тесном контакте с рынком дает новый стимул всему нашему процессу разработки продукции. Все действия; разработка планов, принятие решений, производство и запуск программ развития продуктов — ведутся с осознанием их безотлагательности.

— Организация хорошо понимает нужды потребителей, и поэтому от стадии разработки до воплощения на рынке интегрированных программ проходит не больше года. Организацией движут потребности рынка, а свой успех она оценивает по показателям розничных продаж и прибыльности. Команды, состоящие из сотрудников различных подразделений, работая вместе, оптимизируют процесс развития продуктов. ООО «Молочные реки» ставит четкие цели, а исследования рынка сразу же обеспечивают сведения о том, удалось ли их достичь.

— Розничные операторы, которые работают с организацией, получают конкурентное преимущество, так как она предлагаем им новые продукты и скоординированные программы мерчендайзинга.

— Розничные операторы видят, что программы организации нацелены на будущее и подходят им. Они сразу же замечают воздействие программ на свои продажи и прибыли. Товары ООО «Молочные реки» прибывают в полном комплекте, вовремя и в удобной упаковке [3].

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во время реализации проекта  реинжиниринга на предприятии ООО «Молочные реки» была проведена колоссальная работа по перепроектированию и перестройке всех бизнес-процессов. Реинжиниринг помог скоординировать деятельность всех структур предприятия, улучшить систему управления,  значительно повысить эффективность его бизнес-процессов и рентабельность в целом. Реинжиниринг процессов освободил предприятие от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Объектом реинжиниринга являлась не организации, а процессы. Предприятия подвергло реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Теперь ООО «Молочные  реки» может работать в условиях высокой конкуренции, наращивая свою устойчивость на рынке за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности рынка.

Не смотря на все положительные стороны, на практике 70 % организаций, применяющих реинжиниринг, не достигают желаемого успеха. Реинжиниринг всегда связан с определенным риском. Для проведения успешного реинжиниринг, необходимо хорошо изучить все его аспекты, например:

• вместо улучшения существующего процесса, его нужно перепроектировать;
• концентрировать усилия следует на всех бизнес-процессах;
• нельзя довольствоваться малым успехом, нужно добиваться как можно большего;
• нельзя преждевременно завершать процесс реинжиниринга;
• необходимо разрушать существующую корпоративную культуру и принципы организации;
• реинжиниринг не должен идти снизу вверх.

При соблюдении всех правил и правильном отношении к делу, реинжиниринг может не просто спасти компанию от банкротства, но и вывести ее на новый уровень на рынке.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Тельнов, Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология [Текст] / Ю. Ф. Тельнов. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
2. Абдикеев Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] / Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. М.: ЭКСМО, 2005. – 590 с.
3. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в бизнесе. [Текст] / перевод Ю. Корнилович. Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.
4. Eletarium.ru: Элетариум. Центр дистанционного образования. Управление изменениями в компании и реинжиниринг бизнес-процессов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный. – Загл. с экрана.
5. Рычаков А. И. Реинжиниринг бизнес-процессов в рамках концепции внедрения CALS/PLM на высокотехнологичном предприятии. А. И. Рычаков. Электронное изд.: Труды МГТА: электронный журнал, 2011. – 10 с.