Система управления операционными рисками в кредитной организации

 

Мониторинг и контроль минимизации ОР

Мониторинг проводят с установленной  периодичностью путем наблюдения, т.е. операционному риску (группе операционных рисков) присваивается статус: «устранен», «минимизирован», «принят», «передан сторонним  организациям», «в работе». Необходимо фиксировать, каким образом был минимизирован тот или иной операционный риск.

 

Существует несколько вариантов  проведения мониторинга.

■  На основании анализа индикаторов  операционного риска. Отметим, что  в некоторых случаях внедрение  учетной системы ключевых индикаторов риска требует значительных затрат, при этом получаемый эффект остается «непрозрачным» в денежном выражении.

■  На основании отчетов руководителя рабочей группы о ходе выполнения того или иного проекта.

■  На основании повторного выявления операционных рисков.

■  На основании данных системы  административного контроля (результаты выполнения задач, зафиксированных  в письменной или электронной  форме в контрольных карточках). Административный контроль позволяет  снижать вероятность затягивания работ по минимизации ОР и зачастую помогает улучшить качество и эффективность выполнения решений.

 

По мнению авторов, наиболее сложным  моментом в мониторинге процесса минимизации ОР является определение  качества выполняемых работ. Этот вопрос можно решить путем повышения компетентности риск-менеджеров в той или иной профессиональной области, а также с помощью сторонних экспертов (дорогой вариант решения) либо путем проведения опроса внутренних потребителей услуг.

 

Система управления операционными  рисками может быть представлена следующими отчетами:

■  отчеты, рекомендуемые ЦБ РФ;

■  отчет об операционных рисках, выявленных за определенный период (и  вероятности их реализации); отметим, что большинство внутренних заказчиков интересует не математический расчет вероятности реализации риска (особенно в условиях кризиса), а конкретные меры по его предотвращению;

■  отчет по ключевым индикаторам  риска (план-факт-анализ КИР);

■  отчет о технологическом  отличии (превосходстве / отставании) от лидирующих кредитных организаций в части операционного риска;

■  отчет об операционных рисках корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц;

■  карта рисков.

 

Анализ СУОР

Дополнительной полезной работой  является регулярный анализ СУОР. Данный анализ можно проводить на основании методики, изложенной в письме Банка России от 23 марта 2007 г. №26-Т «О Методических рекомендациях по проведению проверки системы управления банковскими рисками в кредитной организации (ее филиале)». Результаты анализа дают представление © недостатках системы и позволяют определить приоритеты ее развития.

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ОТВЕЧАЮЩЕГО ЗА ОР

В зависимости от величины кредитной  организации, количества бизнес-процессов, широты продуктового ряда, наличия  тех или иных систем управления численность подразделения по операционным рискам может варьироваться:

■  в небольших кредитных  организациях — один сотрудник в  каждом филиале (дополнительный функционал для сотрудника); качество управления рисками не будет высоким и  может «иметь уклон» в профессиональную деятельность ответственного лица;

■  в средних кредитных организациях — риск-менеджер в головном офисе (основной функционал) и ответственный  сотрудник в каждом филиале (дополнительный функционал);

■  в больших кредитных организациях — риск-менеджеры операционного риска в головном офисе (две-четыре штатные единицы) и риск-менеджер в каждом филиале (две штатные единицы) либо ответственные сотрудники в филиале (два человека).

 

Организационная структура подразделения  по операционным рискам головного офиса может быть представлена следующими отделами:

■  отдел операционных рисков;

■  отдел по борьбе с мошенничеством;

■  отдел информационных рисков;

■  отдел оптимизации бизнес-процессов;

■  отдел методологии.

 

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ОР

В качестве автоматизированного инструмента  при управлении операционными рисками  можно использовать следующее ПО: Excel, ULTOR, Zirvan, «Техносерв», «Бизнес-студио», а также собственные разработки. Мы не будем подробно рассматривать  плюсы и минусы перечисленных программных продуктов. Отметим лишь, что автоматизация СУОР снижает трудоемкость работы риск-менеджеров, повышает оперативность выявления и качество анализа инцидентов операционного риска, способствует формированию базы знаний по операционным рискам, является эффективным инструментом контроля за мероприятиями, позволяет сократить денежные и временные затраты на сопровождение системы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

В данной статье мы не только рассмотрели  структуру СУОР, но и попытались ответить на вопрос, как выстроить СУОР. Наличие в кредитной организации действующей системы управления операционными рисками обеспечивает эффективную работу риск-менеджеров, позволяет соответствовать ожиданиям внутреннего заказчика и требованиям законодательства.

 

Безусловно, внедрение СУОР — это сложный, продолжительный, отчасти творческий процесс. Изложенные в статье тезисы не являются догмой или прямым указанием к действию. В качестве одной из важнейших характеристик системы управления операционными рисками следует указать ее гибкость, способность принимать ту или иную конфигурацию в зависимости от поставленных задач и потребностей внутреннего заказчика и эффективно дополнять корпоративную систему управления кредитной организации.

 

Надеемся, что данная статья будет полезной как для начинающих риск-менеджеров, так и для опытных специалистов.

 

Автор: Голубов  А.П.

начальник отдела оценки операционного риска  департамента риск-менеджмента ОАО  «Русь-Банк», член института внутренних аудиторов.

 

Придатко  Г.В.

ведущий экономист  отдела оценки операционного риска департамента риск-менеджмента ОАО «Русь-Банк»

Статья  из журнала «Управление финансовыми  рисками» 01(21)2010