Экспертные оценки

Эта группа методов прогнозирования  предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии  дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер.

Экспертные оценки разделяют  на индивидуальные и коллективные. Киндивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод "интервью", аналитические докладные записки.

Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических  докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают: метод "комиссий", метод "мозговых атак", метод Дельфи.

Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экспертов.

Для метода "мозговых атак" характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза.

Свое название метод получил  по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.

Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто этот метод используется в технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и нововведений в области технологии). Полученные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.

Обычно после первого  опроса наблюдается значительный разброс  мнений. Поэтому процедура осуществления  метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего опроса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о предмете опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально - до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Из всех перечисленных  методов экспертных оценок очень  высокую популярность в последние  десятилетия получил метод составления  сценариев. Рассмотрим его более  подробно.

Метод составления сценариев

Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для  прогноза ситуации характерно существование  определенного количества вероятных  вариантов развития. Поэтому прогноз  обычно включает в себя несколько  сценариев (рис. 34). В большинстве  случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний -наиболее вероятный, ожидаемый.

Сценарии разрабатываются  для определения рамок будущего развития:

=> технологии;

=> рыночных сегментов;

=> стран или регионов  и т.д.

Экономическая организация  со смежной структурой и разнообразием  направлений деятельности меньше поддается  прогнозированию в рамках сценария.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и  разрабатывается в процессе долгосрочного  планирования. Широкий временной  охват предполагает усиление неопределенности среди бизнеса, и поэтому для  сценария, как правило, характерны некоторая  недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении  сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные методы: экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и т.д.

Метод мозговой атаки -- одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозговой атаки, который известен также под названиями «мозговой штурм» (брэйнсторминг), «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями».

Всех участников решения проблемы предварительно разделяют  на две группы, -- «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Дело в том, что одни люди больше склонны к генерации идей, другие -- к их критическому анализу. При обычных обсуждениях «фантазеры» и «критики» оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозговой атаки этапы генерирования и анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» -- выдвинуть как можно больше предложений по поводу решаемой проблемы. Среди полученных идей может оказаться много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые идеи легко исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче получать, чем компетентное творчество». Задача «критиков» заключается в систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники обсуждения могут работать в обеих группах.

К основным правилам проведения мозговой атаки относятся  следующие положения: полный запрет любой критики и замечаний  в адрес участников и их выступлений; необходимость избавиться от представления, что обсуждаемая проблема имеет  только одно решение; необходимость  высказывать как можно больше разных идей; рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства; краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования; право каждого из участников выступать много раз; предоставление слова, прежде всего, тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления; запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее. [7,114]

Можно выделить шесть основных этапов проведения мозговой атаки. На подготовительном этапе формируются  группы участников мозговой атаки. Как  показывает опыт, оптимальная численность  группы «генераторов идей» составляет 10-15 человек. Группа «критиков» может  насчитывать до 20-25 человек. Наиболее жесткие требования предъявляются  к персональному составу первой группы. Главными принципами отбора в  эту группу являются широкая эрудиция, гибкость мышления, воображение, склонность к фантазированию, а также разнообразие профессий, квалификации и опыта  участников. Не рекомендуется приглашать людей, мыслящих категорически, а также  посторонних наблюдателей и сотрудников, имеющих сильные различия в служебном  положении. Вместе с тем в эту  группу желательно включать и активно  мыслящих дилетантов, способных предложить свежее, оригинальное решение. Группа «критиков», как правило, формируется  из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и  трезво оценивающих реальные возможности  осуществления предложенных идей.

На этапе  постановки проблемы участники мозговой атаки должны ознакомиться с решаемой проблемой и настроиться на активную мыслительную деятельность. Для этого  организаторы мозговой атаки предоставляют  им всестороннее описание проблемной ситуации, включающее в себя: изложение  сути проблемы; анализ причин возникновения  проблемы и возможных последствий  развития проблемной ситуации; анализ опыта решения подобных и смежных  проблем; классификацию возможных  подходов и путей решения проблемы; формулировку основных ограничений  и целей принятия решения.

На этапе  генерации идей организаторы мозговой атаки должны создать атмосферу  благожелательности и поддержки, освобождающую  участников от излишней скованности. Обстановка, в которой проводится обсуждение, должна способствовать открытому и  свободному высказыванию различных  идей, мнений и предположений. Ведущий  должен еще раз довести до сознания участников, что приветствуются любые  идеи, что необходимо получить много  идей, и что участники мозговой атаки должны попытаться комбинировать  или усовершенствовать идеи, выдвинутые другими.

Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая поставленную проблему. Затем  ведущий дискуссии просит участников высказываться. При этом он может  использовать принудительный опрос, чтобы  быстрее возбудить их активность. После этого процесс генерации  идей развивается, как правило, спонтанно  и лавинообразно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, передавая  слово для выступления желающим высказаться и координируя работу группы. Очередной выступающий зачитывает свои идеи, остальные слушают и записывают на отдельных карточках новые идеи, возникшие под влиянием услышанного. Кроме того, все идеи могут фиксироваться секретарем на специальной доске или экране. После вспышки активности в процессе обсуждения может наступить некоторое затишье. Это не означает, что все идеи закончились -- просто идет обдумывание. Ведущий снова может активизировать участников, предложив им прочитать записи на доске или заранее подготовленные вопросы по теме обсуждения на специальных карточках. Причем эти карточки с вопросами могут выдаваться как перед началом работы, так и непосредственно в ходе мозговой атаки. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем творческой активности. Поток новых идей нарастает подобно снежному кому. Идеи каждого из участников порождают в умах остальных специфическую реакцию, которая в силу запрета критики формируется как новая, отсутствующая идея. Причем наибольшую ценность имеют идеи, которые непосредственно связаны с ранее высказанными мыслями или возникли в результате их объединения. Эффективность мозговой атаки поразительна. Исследования показывают, что коллективное мышление в условиях запрета критики производит на 70 % больше ценных идей, чем простая сумма идей, полученных индивидуально. За один час работы группа может выдвинуть до 150 новых идей. Это объясняется основной концепцией мозговой атаки -- дать новым идеям выход из подсознания. На этапе систематизации идей выполняются следующие действия: составляется общий список всех высказанных идей; каждая идея формулируется в общепринятых терминах; выявляются повторяющиеся и дополняющие идеи, которые затем объединяются в одну комплексную идею; формируются признаки, по которым различные идеи можно объединить в группы; идеи объединяются в группы; происходит систематизация идей в группах. При этом в каждой группе идеи записываются от более общих к более частным, дополняющим или развивающим общие идеи.

На этапе  критики идей начинает работать группа «критиков». На этом этапе каждая идея подвергается всесторонней критике, благодаря  чему происходит «разрушение» (деструктурирование) неперспективных и нереалистичных идей. Основной принцип -- рассмотрение каждой идеи только с точки зрения препятствий к ее осуществлению, т.е. участники дискуссии должны выдвигать доводы, которые опровергают обсуждаемую идею. Но в процессе «разрушения» идеи важно сохранить ее «рациональное зерно» (если оно есть) и получить на его основе контридею, содержащую реальное предложение по решению проблемы. Результат этого этапа -- перечень критических замечаний относительно каждой идеи или группы идей, а также список контридей. [9,154]

И наконец, на этапе разработки альтернатив производится опенка всех полученных идей, контридей и критических замечаний с тем, чтобы составить окончательный список практически приемлемых альтернатив, направленных на решение проблемы. С этой целью разрабатывается перечень показателей для оценки реалистичности и приемлемости каждой идеи. Например, идеи могут оцениваться по таким показателям, как оперативность, человеческие ресурсы, технологии, затраты финансовых средств, полезный эффект, этические и правовые аспекты. В окончательный список попадают только такие идеи, которые удовлетворяют всем установленным ограничениям. Эти идеи играют роль альтернативных вариантов выбора и предъявляются ЛПР (руководителю организации) для более глубокого анализа и принятия решения.

Метод мозговой атаки имеет много разновидностей и модификаций. В частности, одним  из его вариантов является так  называемый метод 635. Этот метод характеризуется  фиксированным числом участников и  определенной процедурой взаимодействия между ними на этапе генерации  идей. В работе группы принимают  участие 6 человек. Каждому из них  выдается специальный бланк сбора  идей. Все участники записывают в  свой бланк по 3 основных идеи и передают его по кругу следующему участнику, который изучает полученный бланк и дополняет его тремя новыми идеями и т.д. После 5 итераций все бланки заполняются и в итоге содержат 108 идей, которые передаются «критикам». Практика использования «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными.

Несмотря на то, что данный метод является групповой  процедурой, тем не менее, он может  применяться и индивидуально. Иногда идеи летят так быстро, что рекомендуется  использовать магнитофон. В последующие  два или три дня идеи, извлеченные  в результате “мозговой атаки”, могут быть отпечатаны для тщательного  анализа. Затем устанавливается сеть заранее установленных критериев и отбираются наиболее обещающие нормативы.