BSC - система сбалансированных показателей

Типовой проект разработки и внедрения системы Balanced Scorecard на предприятии включает следующие этапы¹²:  

1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы Balanced Scorecard называли «стратегически ориентированной организацией».  
Пример: Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение двух лет.

2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей. Как правило, определяются 4 направления, которые по своей сути являются перспективами BSC. 
Пример: Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».  

3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности. 
Пример: После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в блоке «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: рост доходов компании, минимизация издержек, эффективное использование инвестиций.

4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе. 
Пример: На реализацию задачи «Рост доходов компании» оказывают влияние такие задачи как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

1) Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

2) Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

3) Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

4) Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

5) Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.  

6. Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. 
Пример: Предположим, что задача создания оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрирование системы Balanced Scorecard в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой BSC.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной системы BSC.

9. Корректировка. Система BSC не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и корректировки BSC. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Для успешного внедрения системы BSC консалтинговые фирмы¹³ рекомендуют компаниям следовать следующим правилам:

1. Система BSC не должна разрабатываться руководителем в одиночку и втайне от сотрудников компании. BSC – это продукт работы команды. Руководитель должен согласовывать цели с сотрудниками и привлекать их к процессу постановки целей.
2. Система BSC не будет работать сразу с первых дней ее внедрения. Разработка BSC – это итерационный процесс, и как правило, нуждается в n-ном количестве уточнений и корректировок первого варианта, прежде чем система BSC начнет работать.
3. Одна из основных сложностей при построении BSC – подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, имидж компании, атмосфера в коллективе). Вторая проблема – сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказать чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации).
4. Реализация системы BSC должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Правильно построенная  система BSC, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет компании следующее:

1. Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения компании к поставленным целям;
2. Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);
3. Повысить управляемость и эффективность деятельности организации, а также снизить риски.

 

2.2. Преимущества  и недостатки использования системы BSC

 

Концепция BSC дает руководству компании эффективный и гибкий инструмент, который можно использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем.¹⁴ Внедрение BSC дает компании ряд преимуществ, которые отражаются на повышении эффективности деятельности компании. Рассмотрим преимущества и достоинства системы BSC, которые приводят как зарубежные, так и отечественные специалисты¹⁵.

Система BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Также, в результате использования BSC деятельность компании становится более прозрачной и управляемой, т.к. и руководство, и сотрудники компании имеют возможность получить доступ к информации о деятельности организации. Мы считаем, что доступ к информации, связанной со стратегическими целями, является основным преимуществом системы BSC. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическим и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность компании, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Еще одним преимуществом  является рост интереса со стороны  внешних инвесторов к информации, дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании.

Активное участие сотрудников  всех уровней в реализации BSC  - это неоспоримое достоинство данной системы. BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации BSC зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации системы, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Система BSC помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Внедрение системы BSC способствует формированию ответственности за свою работу у персонала компании. Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. BSC позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Отечественный специалист в этой области Л.Арнова говорит, что BSC является действительно полезной с точки зрения создания общего, разделяемого всеми понимания стратегии и установления связи между высокоуровневыми целями и задачами конкретных подразделений и сотрудников¹⁶. BSC eтакже позволяет сфокусировать усилия на критически важных для реализации стратегии инициативах и проектах. Система мотивации персонала может выстраиваться на основе заложенных в BSC ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы финансовые поощрения распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. И наконец, система BSC обеспечивает обратную связь, касающуюся процесса реализации стратегии, и облегчает таким образом своевременный пересмотр стратегических намерений компании.

Но, Л. Арнова также говорит  и о недостатках системы BSC. Во-первых, установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями на практике не удается. Об этом недостатке упоминает и Х. Норреклит¹⁷. Следовательно, при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину неуспеха оказывается весьма проблематично. При анализе ситуации руководителю необходимо учитывать не только лежащие на поверхности факторы (такие как нарушение обязательств, форс-мажорные обстоятельства), но и глубинные предположения о рыночной ситуации, поведении конкурентов и потенциале самой компании, лежащие в основе любой конкретной системе BSC. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрения стратегии «сверху – вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т.п.).

Тем не менее, при всех ограничения, система BSC зарекомендовала себя эффективные инструмент реализации стратегии компании. Но следует помнить, что BSC не панацея. BSC не принесет мгновенного положительного результата, это трудная и долгая работа, требующая определенных затрат. Система BSC требует определенной зрелости и готовности руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Реализация системы BSC в России.

Balanced Scorecard проявила себя  достаточно гибкой и универсальной методикой, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Консультационные компании во всех регионах приняли и адаптировали ее соответственно действующим на их рынках традициям без существенных изменений в основе построения системы показателей. Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро изменяющимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес-процессов и действий служащих к единой стратегии.

Несмотря на популярность и широчайшее использование BSC в  США, Европе и развивающихся азиатских  странах, в России о ней практически  ничего не известно. Во многом это связано  с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления Balanced Scorecard прошло достаточно много лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса - наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды. BSC внедряется лишь в крупных компаниях – нефтегазовой и телекоммуникационной отраслях, банковской сфере, транспортных фирмах-монополистах (например, BSC используется в компаниях Лукойл и UPS Россия). Причины "неиспользования" Balanced Scorecard на средних и малых предприятиях только субъективные. В первую очередь, это незнание менеджеров о существовании таких подходов, отсутствие "массового" и, самое главное, квалифицированного предложения со стороны консультантов.

Учитывая безусловные  особенности российского рынка, трудно было   не ожидать, что внедрение BSC в России будет иметь свои особенности. В конце концов, приход концепции BSC в Россию совпал и с приходом капиталистической экономики вообще. BSC в России имеет свои уникальные черты. Попробуем остановиться на этих чертах. 
О.Вишняков, директор по бизнес-консалтингу, упоминает следующие черты: «Во первых, реализация BSC в России натыкается на слабую подготовку управленцев и менеджмента, а также и рядовых исполнителей. BSC в России, в отличии от западных рынков, не опирается на традиционные и фундаментальные основы капитализма, такие, как   реальная и честная конкуренция, непротекционистский рынок, прозрачность финансов и так далее. Просто потому, что капитализма не было. Показатели, (см. рисунок из программы BSC Designer), часто являются просто копированием с западных примеров. Во вторых— BSC в России имеет дело с культурными особенностями наших людей. Сотрудники просто не верят в долгосрочные перспективы, и трудно их за это судить, так как окружающая жизнь упорно доказывает, что в ней нет ничего постоянного и долгосрочного. Внедрение — BSC в России сталкивается с убеждением, что « от меня ничего не зависит». Люди порой просто не желают меняться: «Ну, хоть что-нибудь постоянное должно ведь быть? В этой стране, где памятники, которые по определению возводят на века, регулярно сносят раз в 25 лет?» В третьих, люди, которые берут на вооружение BSC в России, часто увлекаются технической стороной идеи. Многие думают, что BSC в России это некая волшебная палочка, стоит лишь правильно определить соотношение индикаторов (показателей, работа по изменению которых приводит к достижению поставленной цели), и все проблемы компании будут решены как по волшебству. BSC в России это не панацея, не лекарство, это лишь инструмент, который помогает правильно представить, что надо делать для решения проблем»¹⁸.