Бизнес-план

Понятие плана и отличие его от бизнес-плана

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3 – 5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

1.В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

2.Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки;

3.В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Этапы планирования

При разработке планов следует исходить из двух основных посылок:

1. Какие цели стоят перед  предприятием или чего Вы хотите  достичь?

2. Какова стратегия фирмы  или предприятия?

Если решены эти два вопроса, то можно приступать к планированию деятельности фирмы.

Процесс планирования включает 3 этапа:

1. Анализ стратегических  проблем. На этом этапе следует  проанализировать тот рынок, на  который предприятие будет работать. Анализ должен быть двойственным, т. е. необходимо продумать позитивные  моменты функционирования предприятия  в данной рыночной среде, а  также представить возможные  негативные последствия деятельности  фирмы.

Следует учесть, что в процессе развития предпринимательства наряду с разрешением одних проблем будут возникать другие. Меняются потребности и запросы покупателя, внедряются новые достижения НТП, растет уровень развития производства, меняется рынок и стратегия конкурентов, возникают финансовые сложности и т.д. Поэтому необходимо прогнозировать деятельность фирмы от 1 до 5 лет и решить, сможет ли предприятие адаптироваться к данной рыночной среде. Если получен положительный ответ, то следует переходить ко 2 этапу.

2. Прогноз будущих условий  деятельности и определение задач. При этом взвешиваются внутренние  возможности предприятия. Для чего  необходимо составить перечень  слабых и сильных сторон предприятия, учтя предполагаемые изменения  рыночной среды. Обсудив положительные  и отрицательные стороны, можно  выявить, какие цели достижимы. После  этого тщательно корректируются  поставленные задачи и остаются  лишь те из них, которые на  обозримый период времени являются  разрешимыми и первостепенны  по важности.

3. Выбор оптимально варианта  развития. На этапе определяются  все материальные средства развития  предприятия на основе составленных  ранее «плюсов» и «минусов». Особое  внимание обращается на анализ 3-х важнейших показателей:

1. Место покупателя на  рынке.

2. Принадлежит ли предприятие  к хозяйственному сектору и  отрасли.

3. Ассортиментная структура  производственных программ.

Этот этап является сложным, т.к. он включает всю информацию, полученную на первых 2-х этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и вырабатывает оптимальный вариант развития.

Выбор оптимального варианта развития затруднен невозможностью предугадать все изменения, как на самом предприятии, так и внутри рыночной среды. В связи с ростом экономического риска и трудностей прогнозирования большинства рынков, невозможно определить перспективы развития предприятий методом экстраполяции, т.е. предвидеть будущее на основе тенденций прошлого. Поэтому здесь необходима интуиция или опыт руководителя и менеджеров, ответственных за различные участки работ.

Второй и третий этапы требуют обычно привлечения дополнительных специалистов в области планирования и управления.

Виды планов

По срокам различают следующие виды планирования:

1) перспективное планирование -основывается на прогнозировании, его иначе называют стратегическим планированием. 

С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д.

Стратегическое планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Долгосрочный план (на 10–15 лет) имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывает долгосрочные планы сроком на пять лет, среднесрочные – на 2–3 года;

2) текущее (годовое) планирование – разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные;

3) оперативно-производственное планирование – уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех – участок – бригада – рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчерование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Кроме того, планы классифицируются и по другим признакам:

1) по содержанию планов (технико-экономический, организационно-технологический, социально-трудовой, финансово-инвестиционный и т. д.);

2) по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское планирование);

3) по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);

4) по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное);

5) по стадиям разработки (предварительное и окончательное);

6) по степени точности (укрупненное и уточненное).

По типу составления выделяют целевое и поисковое планирование. 

Целевое планирование предполагает сначала установку желаемых целей, а затем определение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Поисковое планирование противоположно – определяются наличные ресурсы, а затем ищутся те цели, которые будет возможно достичь с данными ресурсами.

Организация планирования на предприятии и планово-экономической работы

Эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

1. плановый персонал, сформированный в организационную  структуру;

2. механизм планирования;

3. процесс обоснования, принятия и реализации плановых  решений (процесс планирования);

4. средства, обеспечивающие  процесс планирования.

1. Плановый персонал

Специалисты, которые выполняют функции планирования (плановики, конструкторы). Возраст от 30 до 45 лет (зарубежная практика). При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам и инженерам данного профиля производства.

Орг. стр-ра устанавливает необходимое кол-во планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата упр-ния, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню.

Организационная структура планирования зависит от различных факторов:

1.степень специализации  произв-тва, характеризующаяся удельным весом осн-й пр-ции в общем объеме производства;

2. степень массовости  производства, определяемая количеством  изготовляемой однотипной продукции;

3. организационно-правовая  форма хозяйствования;

4. размеры п/п и его произв. единиц, зависящие от объема произв-ва, числ-ти работников, ст-ти ОПФ;

5. кол-во поставщиков  и потребителей, номенклатура покупаемых  материально-технических ресурсов  и реализуемой продукции;

6. состав и структура  кадров и материально-технической  базы организации;

7.эффективность  использования ресурсов;

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак.

По отраслевому признаку предприятия можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые. К отраслевой группе относятся предприятия, деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью. Многоотраслевые субъекты хозяйствования - крупные промышленные концерны, занятые в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. Межотраслевые компании специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Система планирования в межотраслевых компаниях идентична системе принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию для нужд основных производственных подразделений.

2. Механизм планирования

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация. Если орг. стр-ра отражает строение системы план-ния, ее форму, то механизм план-ния раскрывает внутреннее строение, содержания системы план-ния. В механизм план-ния входят:

1. аппарат выработки  целей и задач функционирования  предприятия;

2. функции планирования;

3. методы планирования.

Цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования.

Рассмотрим эти компоненты.

а) Цели и задачи планирования. Система целей и задач предприятия зависит от следующих компонентов: внешних возможностей и ограничений; внутренних возможностей и ограничений; склонности к риску.

Система целей деятельности предприятия должна удовлетворять следующим требованиям:

1. они должны  быть функциональными, чтобы руководители  более высокого уровня могли  трансформировать для нижестоящих  уровней;

2. должна быть  установлена временная связь  между долговременными и краткосрочными  целями;

3. цели  должны  периодически  пересматриваться,  чтобы  внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;