Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Января 2014 в 11:24, лекция
1. Основные понятия, цели и задачи бюджетирования.
2. Процесс подготовки и принятия бюджета.
3. Ответственность за исполнение бюджета.
4. Классификация бюджета.
5. Процесс контроля бюджета
НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса» |
080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В. |
стр. 5 из 5 |
НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса» Кафедра финансово-экономических дисциплин Направление 080200.62 Менеджмент Бюджетирование
Преподаватель: Михайлова Е.В.
к.э.н., доцент
e-mail: tranz-volga@yandex.ru
План:
1. Бюджет доходов и расходов в управлении компанией
1.
юджетирование как инструмент оптимального управления ресурсами активно используется сейчас многими компаниями. Эффективное бюджетирование позволяет не только оценить конкурентные преимущества, но и предугадать неблагоприятные условия и спланировать действия в момент таких проблем. Одной из форм в системе бюджетирования является бюджет доходов и расходов (БДР). Он содержит полную информацию о затратах, выручке, финансовом состоянии предприятия, позволяет спрогнозировать возможные доходы и расходы.
Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления – управление экономическими результатами деятельности предприятия, т. е. прибылью и рентабельностью. Он показывает суммарные и детализированные доходы; суммарные и детализированные расходы.
Формат БДР является произвольной формой, утвержденной в системе бюджетирования предприятия и показывающий соотношение доходов от реализации и расходов, необходимых для осуществления деятельности в планируемый период. Одним из форматов бюджета доходов и расходов может выступать форма №2 утвержденных форм бухгалтерской отчетности.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период, принятый в организации, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДР (например, объем заказов, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до 2—5 лет.
Важно также, что внутри бюджетного периода БДР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом конкретной организации) разбивку на периоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности организации к постановке бюджетирования. В данном случае разбивка БДР осуществляется поквартально и детализируется (уточняется) помесячно. В некоторых случаях, когда руководителям организации необходима более оперативная информация о состоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, БДР может иметь подекадную или понедельную разбивку.
НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса» |
080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В. |
стр. 1 из 4 |
При создании БДР надо предварительно определить:
Чтобы определить эти показатели необходимо воспользоваться:
Таким образом, определяется, что можно сделать для обеспечения безубыточности при данном уровне реализации и данном уровне производственных и непроизводственных издержек, полученных по методике учета затрат.
Группировка статей бюджета доходов и расходов строится на основе единого бюджетного классификатора, отражает задачи управления и основывается на существующих бизнес- процессах и их актуальности.
Каждая доходная и расходная статья бюджета может детализироваться до различных уровней (товарно-материальной ценности, услуги, договора, проекта и других бюджетных элементов) с учетом специфики производственно-сбытовой деятельности и на основе экономической обоснованности и целесообразности.
Доходная часть бюджета формируется с учетом:
Для расчета прибыли отгруженной продукции при формировании бюджета доходов и расходов расходная часть дополнительно корректируется на показатели:
Бюджет доходов и расходов (БДР) – необходимый инструмент для успешного развития бизнеса. Он является финансовым выражением целей предприятия, его стратегий и намеченных
НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса» |
080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В. |
стр. 2 из 4 |
мероприятий.
Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями как прибыль и рентабельность. Причем на практике выделяют несколько уровней прибыли и соответственно рентабельности. Это может быть и валовая прибыль, и маржинальная прибыль, и операционная прибыль, и прибыль до вычета налогов, и чистая прибыль. Каждый их этих показателей бюджета доходов и расходов служит для определенных целей, которые достаточно понятны исходя из формул расчета этих прибылей.
Принцип ясен - из доходов постепенно вычитаются статьи расходов, при этом могут использоваться разные классификации затрат. Например при расчете маржинальной прибыли (выручка минус переменные расходы) используется классификация затрат на переменные/постоянные. Если рассчитывается валовая прибыль (общая и в разрезе продуктов), то используется классификация затрат на прямые/накладные (в данном случае по отношение к продуктам).
Бумажная прибыль При использовании бюджета доходов и расходов (так же как и бюджета по балансовому листу) очень важным вопросом является управленческая учетная политика т.к. информация в этих финансовых бюджетах очень сильно зависит от принятой учетной политики.
К сожалению, этому вопросу часто уделяют мало внимания. Основная причина лежит не в том, что в компании нет специалистов, которые смогли бы прописать учетную политику, а в том, что со стороны менеджеров и в первую очередь генерального директора компании наблюдается такое отношение, которое показывает, что учетная политика это какой-то второстепенный и неважный вопрос.
В одной компании, например, при обсуждении с членами бюджетного комитета принципов учетной политики для целей бюджетирования генеральный директор буквально через 10 минут не выдержал и сказал "ой опять эта бухгалтерия, как же это все скучно". Да, с одной стороны можно сказать и так. Действительно вопросы учетной политики кажутся менеджерам сложными и не такими уж важными. Но потом, когда менеджеры получают управленческие отчеты, например тот же бюджет доходов и расходов, то они сами же потом могут задавать большое число вопросов, удивляясь, например, тому, почему получилась такая большая или наоборот маленькая прибыль. И почему в этом периоде прибыль больше чем в том, хотя денег вроде бы планируем получить меньше и т.д.
Не зная хотя бы основных положений учетной политики, менеджерам будет сложно правильно интерпретировать отчетность и в частности бюджет доходов и расходов как документ, содержащий информацию об эффективности работы компании. Поэтому на финансовую дирекцию ложится большая нагрузка, связанная с тем, что им придется просто объяснять сложные вещи, в частности основные положения учетной политики. Но такая инициатива обязательно должна поддерживаться генеральным директором компании.
Еще раз нужно подчеркнуть, что незнание основных принципов управленческой учетной политики может приводить к не эффективным управленческим решениям или отсутствию таковых, т.к. вовремя может быть не обнаружена складывающаяся критическая ситуация в компании. В одной компании, занимающейся поставками оборудования, операционный цикл мог занимать
НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса» |
080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В. |
стр. 3 из 4 |
довольно-таки длительный срок (вплоть до года и более). В компании вроде бы постоянно следили за таким важным показателем как доходы компании. Использовались определенные форматы отчетности, которые, как казалось, позволяют контролировать рост контрактации. Т.е. периодически контролировалось выполнение планов по заключению контрактов, и, в соответствии с предоставляемыми отчетами, планы успешно выполнялись, а иногда даже и перевыполнялись.
Но потом выяснилось, что на самом деле все это только на бумаге. Т.е. контракты заключались, но они не выполнялись, и, соответственно, реальных доходов компания не получала, что приводило к снижению прибыли и ухудшению финансово-экономического состояния компании. Контракт, например, мог быть заключен на большую сумму в феврале, а поставка должна была быть в ноябре. При этом только в сентябре-октябре могли обнаружить, что скорее всего контракт этот выполнен не будет и компания не получит прибыли. Потом даже выяснилось, что были контракты, заключенные несколько лет назад, но они не были исполнены.
И что самое интересное менеджеры, которые их заключали, но потом успешно не выполняли, при этом могли уже получить премии за отлично выполненную работу. Когда это выяснилось, для всех это было шоком, что объем контрактации вроде как растет, а доходы и прибыль падает. Компания помимо основной деятельности получала прибыль от финансовой деятельности, что позволяло компании в целом оставаться прибыльной, но основная деятельность, как выяснилось, была убыточной.
НОУ ВПО «Волгоградский институт бизнеса» |
080200.62 Менеджмент «Бюджетирование» Преподаватель: к.э.н., доцент Михайлова Е.В. |
стр. 4 из 4 |