Сущность, цели и задачи бюджета. Структура бюджетов фирмы

   САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ   
УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

   Кафедра менеджмент торговли 
 
 
 
 

   Доклад 
 
 

 Сущность, цели и задачи бюджета. Структура бюджетов фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Студент:                                                                                            Ликарь Т.А.

   Специальность: 080507

   Курс 5, гр.0611.1

   Шифр: Д 7 26.12

   Руководитель:                                                                             Морохина В.И. 
 
 
 
 
 
 
 

   Санкт-Петербург

   2011

 Сущность, цели и задачи бюджета. Структура бюджетов фирмы.

 Бюджет  предприятия.

 Бюджетирование - это процесс планирования будущей  деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

 Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

 К числу  основных задач бюджетирования относится следующее:

1. обеспечение текущего планирования;
2. обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
3. обоснование затрат предприятия;
4. создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
5. исполнение требований законов и контрактов.

 Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с  излишком окупают затраты на их внедрение  и разработку. Безусловно, очень  многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

 Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

1. изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
2. поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
3. разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
4. пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
5. создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
6. создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
7. разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
8. обучение персонала.

 Трудоемкий  процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

 Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

 С точки  зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

 Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

 К числу  финансовых бюджетов относятся 

1. инвестиционный бюджет;
2. бюджет денежных средств;
3. прогнозный баланс.

 Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии  бюджетирования:

 Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы  поставленные маркетинговые и производственные цели.

 Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

 Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.

 При составлении бюджетов следует опираться  на документы, по форме и структуре  приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

 Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения  невозможно в реальном масштабе времени  и ценности.

 Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Структура бюджета предприятия

 Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие  двух групп планов — функциональных (или операционных) бюджетов и основного  бюджета (иногда его называют мастер–бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке.

 В состав группы функциональных бюджетов предприятия  входят:

• бюджет продаж — план, выраженный, прежде всего, в финансовых терминах, но допускающий и присутствие натуральных показателей. Часто наибольшие трудности вызывает составление именно этого бюджета, что объясняется большой степенью неопределенности исходных данных;
• бюджет производства — строится путем корректировки бюджета продаж с учетом уровня входящих (на начало периода планирования) и исходящих (на конец периода) запасов готовой продукции и незавершенного производства. Как правило, также включает натуральные показатели;
• бюджет производственных затрат — содержит объемы ресурсов, необходимых для выполнения плана производства, а также потребности в закупках ресурсов со стороны, с учетом входящих и исходящих складских позиций по материалам. Этот бюджет, как правило, строится в разрезе отдельных видов ресурсов (материалы, труд, косвенные затраты) и также выражается как в стоимостных, так и в количественных единицах;
• бюджет себестоимости продаж — строится путем корректировки бюджета производственных затрат (включая закупки) с учетом входящих и исходящих запасов как материалов, так и готовой продукции;
• бюджет непроизводственных затрат — включает затраты на маркетинг, управление, а также другие затраты непроизводственного характера, обобщенные в разрезе финансовой структуры организации (центров финансовой ответственности, центров затрат, центров доходов).

 Что касается основного бюджета, то он консолидирует в себе информацию, представленную в перечисленных выше отдельных планах, и, как правило, включает три основные составляющие:

• бюджетный баланс — отчет, характеризующий финансовое состояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто дополняется показателями движения основного и оборотного капитала за период;
• бюджетный отчет о прибылях и убытках — строится на основе бюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджета непроизводственных затрат;
• бюджет движения денежных средств — строится с учетом сроков финансовых поступлений и платежей, принимая во внимание условия расчетов с дебиторами и кредиторами.

 Кроме того, основной бюджет часто дополняется  таким элементом, как бюджет капитальных  вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой «выжимку» из вышеперечисленных частей основного бюджета, в части капитальных затрат и проектов.