Сетевые цепные компании

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
Построение розничной торговой сети. Форматы сетевых магазинов, и их признаки	5
Особенности розничных торговых сетей, на примере крупных ритейлеров	14
2.1. Wal-Mart	14
2.2. X5 Retail Group	25
2.3. Auchan	35
2.4. Metro AG	45
Сетевые компании. Перспективы развития	53
Заключение	60
Список использованной литературы	62
Приложение А. Рейтинги торговых сетей	63

 

ВВЕДЕНИЕ

В России постепенно увеличивается  доля среднего класса. Изменяются приоритеты потенциального потребителя. Цена как  конкурентное преимущество постепенно отходит на второй план.

Увеличивается темп жизни - люди стремятся экономить время. Россияне больше заботятся о качестве жизни и собственном здоровье. За последний год объем торговли через супермаркеты, гипермаркеты и  универсамы увеличился в 2 раза, что  показывает о бурном развитии в нашей  стране и регионе в частности  сетевой розничной торговли. В  России в целом заметно сокращается  доля нецивилизованной торговли, доля рынков, киосков и павильонов. Потребители  постепенно переходят на западные стандарты  обслуживания и предпочитают современные  форматы, которые позволяют экономить  время, деньги, получать качественные услуги в одном месте. Кроме того, существует тенденция развития торговых центров и повышения роли культурно-развлекательных  мероприятий. Так открывается все  большее количество торговых центров  с обязательным наличием зоной питания (фуд кортами), различными дополнительными  услугами, кинотеатрами, барами, катками  и т.д. Следуя потребительским предпочтениям, крупнейшие сетевые операторы открывают  все большее количество магазинов  на территории торговых центров.

Российские сети продолжают проникать в крупные города с  развитой инфраструктурой и высокой  покупательной способностью населения  в связи с приходом в Москву и Петербург иностранных операторов, усилением конкуренцией в форматах, проблемами со строительством новых  объектов.

Уход в регионы позволяет  им диверсифицировать риски, повысить выручку, усилить имидж компании как национального игрока, получить конкурентное преимущество от выхода на рынок первыми. В настоящее  время сетевой рынок в стадии формирования.

Торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной  затратой сил и временем приобретать  нужные товары и услуги в условиях свободного выбора и широкого ассортимента, недалеко от места работы и жилья  в удобном и нужном количестве.

Актуальность выбранной  темы заключается в возрастающей важности развития розничной торговли, так как именно розничная торговля позволяет не только динамично реагировать  на изменения в рыночной среде, но и повышать качество жизни за счет своевременного удовлетворения запросов каждого потребителя.

Целью настоящей  работы является комплексное изучение розничных торговых сетей.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить основные проблемы  розничных торговых сетей;

- тенденции развития розничных  торговых сетей;

- сравнить зарубежный  и российский рынок розничных  сетей.

 

 

1. ПОСТРОЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ

Мировой опыт показывает, что  сетевая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Развивая сетевой розничный бизнес, имеется  возможность добиться больших результатов  в расчете на один магазин, чем  в отдельно стоящем магазине.

Таким образом, сетевая торговля сама по себе может являться конкурентным преимуществом перед отдельно стоящим  магазином. Причин для этого несколько:

1. Консолидированные закупки товаров крупной торговой компанией обеспечивают лучшие ценовые условия от поставщика за счет закупаемых объемов.
2. Для сетевой структуры рентабельным становится наличие своего центрального склада, что в свою очередь позволяет создавать товарный буфер, компенсируя неритмичность и нарушение сроков поставки товаров внешними поставщиками.
3. Наличие склада и своего транспортного хозяйства создают предпосылки существенного сокращения площади подсобных помещений и соответственно товарных запасов в магазинах, а также снижают затраты и издержки на предпродажную подготовку товаров.
4. Имеется возможность сократить аппарат управления в расчете на один магазин, а значит уменьшить "кадровый голод" и содержать более высококвалифицированных специалистов.
5. Существенно увеличиваются возможности для широкой известности и узнаваемости магазинов компании, что способствует росту товарооборота и т. д.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В РТС

При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с проблемой: какую организационную структуру  выбрать?

Российская практика знает два  полярных варианта: холдинг и монокомпания.

Холдинг – компания, в состав активов  которой входят контрольные пакеты акций других (дочерних) предприятий. Холдинг позволяет выстроить  систему участий формально независимых  фирм, которые могут обладать капиталами, существенно превосходящими капитал  учредителя холдинга.

В рамках холдинговой структуры:

• легче обеспечить защиту основных активов бизнеса, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами;
• сложнее организовать управление бизнесом в целом.

В монокомпании:

• проще организовать централизованное управление;
• сложнее обеспечить защиту активов и гарантировать финансовый результат.

Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречаются, и каждый торговый бизнес имеет несколько  организаций-"спутников", используемых для выполнения тех или иных сервисных  функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы будем подразумевать  бизнес, основные торговые подразделения  которого сосредоточены в одной  организации.

Почему холдингом сложнее  управлять? В холдинге действует  несколько организаций (юридических  лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Генеральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам  обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать  обязательства от имени организации, вправе определять структуру и штаты  организации и многое другое. Организация  имеет свой баланс, должна сдавать  официальную бухгалтерскую, налоговую  и статистическую отчетность, является самостоятельным налогоплательщиком. То есть, "встраивание" организации  в общую торговую и финансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финансового  управления, таких как выработка  договорной схемы взаимоотношений  в рамках холдинга, правил расчета  по внутренним (трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации  создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых полномочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.

Монокомпания – это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязательствами, и потому лишена вышеперечисленных  сложностей. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финансового  управления – как правильно распределить финансовые риски бизнеса, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов  принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.

Принципы построения холдингов  и монокомпаний не являются взаимоисключающими, т.к. "куст" магазинов – это  та же самая монокомпания, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация  сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических  и транзакционных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.

Если сеть развивается  как мультиформатная, то ведущим  принципом ее организации может  стать принадлежность магазинов  к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения  типизации управленческих функций  и решений. Безусловно, управлять  двумя дискаунтерами легче, чем  дискаунтером и супермаркетом.

Большое значение при определении  статуса торговой единицы имеет  ее территориальная принадлежность. Областные и местные власти в  большинстве своем не любят, когда  в их сфере влияния находится  подразделение организации, зарегистрированной в другом регионе. Связано это, главным  образом, с налогами – несовершенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между  несколькими регионами, в которых  организация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться  при "конструировании" торговой сети.

Ключевые уровни управления сетевых компаний.

Можно выделить три ключевых уровня финансового управления:

• генеральный директор,
• финансовый директор
• финансово-экономические службы.

Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной  деятельности, формировать политику в области кредитования, определять порядок выполнения ряда других важнейших  финансовых функций.

В ведении финансового директора  находится организация бюджетного и учетного процессов компании, определение  порядка взаиморасчетов и очередности  текущих платежей, организация текущей  работы финансовой, экономической и  учетной служб.

Финансово-экономические службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный  директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в  розничной сети. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой – отчет о движении денежных средств. С его помощью  и формируется массив финансовой информации, необходимый руководителям  для принятия решений. С другой стороны, экономическая служба отслеживает  экономическую эффективность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой - отчет о доходах  и расходах. В рамках этого формата  консолидируются данные о себестоимости  и прибыли, необходимые для оперативной  и перспективной оценки финансовой ситуации.

Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и  управленческого бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен  третий финансовый формат – управленческий баланс. На его основе формируется  картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.

Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся  же финансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь  возникает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты  по организационной структуре сети?

ФОРМАТЫ СЕТЕВЫХ МАГАЗИНОВ

Сейчас на российском рынке, прежде всего на московском и санкт-петербургском, представлены почти все торговые форматы организованного ритейла. Стоит назвать самые распространенные.

Дискаунтеры – в них ограниченный ассортимент (до 3 тыс. наименований) и  достаточно низкие цены, благодаря  чему достигается высокая оборачиваемость. Этот формат особенно активно развился после дефолта, когда покупательская способность россиян сильно упала.

Супермаркеты – магазины с большим  предложением товара (до 25 тыс. наименований), с более высоким уровнем наценок, рассчитаны на покупателей с достатком  выше среднего.

Гипермаркеты – с гиперпредложением  товаров разнообразных категорий: от автомобильных принадлежностей  до свежей выпечки, здесь достаточно низкие цены, но рассчитаны гипермаркеты на тех, кто может позволить себе приехать за покупками на машине и  затовариться сразу на неделю, то есть тоже на достаточно обеспеченных людей.