Отчет по практике в ОАО «Сбер-банк РФ»

Особо важным при оценке управления персоналом в банке является выбор стиля управления.

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия  руководителя на подчиненных. Характеристика стилей руководства представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ стилей руководства в ОСБ № 8636

Характеристика	Стили руководства
	Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	2	3	4
Руководитель приказывает, командует, распоряжается	+	-	-
В общении с подчиненными держит дистанцию	+	-	-
Руководитель перед принятием  решения советуется с подчиненными	-	-	+
Продолжение таблицы 7
1	2	3	4
Поощряет инициативу, используя ее в интересах дела	-	-	+
Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	-	-	+
Подбирает деловых, грамотных работников	-	-	+
Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	-	-	+
Ровная манера поведения с подчиненными, постоянный самоконтроль	-	-	+
Сторонник разумной дисциплины, дифференцированного  подхода к подчиненным	-	-	+
Использует различные  виды стимулов постоянно	-	-	+
Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных	-	+	-
Использует различные  виды стимулов постоянно	-	+	-

          При анализе различных стилей управления выяснилось, что преобладающим стилем управления в ОСБ № 8636 является демократический стиль. Об этом свидетельствует наибольшее число соответствий по отдельным характеристикам, присущим данному стилю управления.

3.3.Анализ и оценка методов  трудовой мотивации

Благовещенское ОСБ №8636 имеет двухуровневую систему мотивации персонала, которая применяема как к работникам аппарата управления, так и к работникам розничных продаж.

Двухуровневой является также система факторов мотивации – материальной и нематериальной.

В банке организована служба мотивации, компенсации и организационного развития, функциями которой являются:

• участие в разработке и внедрении прогрессивных форм оплаты труда.
• анализ  и разработка базовых нормативов и документов (штатное расписание и др.) для формирования системы оплаты труда.
• разработка и реализация мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников.
• участие в разработке и совершенствовании компенсации и мотивации труда на основе использования лучших методик зарубежного и отечественного менеджмента.
• анализ существующей системы управления в организации.
• планирование изменений в системе управления организацией.
• достижение максимальной эффективности труда работников на основе реализации гибкой политики морального и материального стимулирования.
• организационное проектирование (разработка организационных структур, положений о подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований, штатных расписаний, стандартизация и унификация должностей).
• участие в разработке социального пакета.
• проведение мониторинга рынка труда: внутреннего и внешнего.
• анализ существующих систем вознаграждений
• бюджетирование расходов на персонал в рамках поставленных задач
• планирование и отчетность.
• оказание консультационно-методической помощи структурным подразделениям филиалам по вопросам, относящимся к  деятельности службы.
• контроль за соблюдением штатной дисциплины.
• планирование и реализация мероприятий по оптимизации численности персонала.
• участие в разработке предложений и дополнений к проекту коллективного договора и приложений к нему.
• контроль за исполнением Коллективного договора и Приложений к нему по соответствующим зонам ответственности.
• исследование мотивационной сферы персонала.

Заработная плата низового персонала розничных продаж определяется маржинальной составляющей цены – процентом от продаж, который составляет от 0,5% до 2%.

Система смешанной заработной платы – оклада и процента от продаж начинается с уровня заведующего отделением.

Мотивация работников управления в части оплаты труда предусматривает 70% гарантированных выплат и 30% – премиальных.

Документами, которые оказывают воздействие на мотивацию персонала, являются:

• положение об оплате труда работников Сбербанка РФ;
• положение о системе материального стимулирования работников Сбербанка РФ по результатам работы;
• положение о социальных программах Сбербанка РФ;

Система премирования состоит из премирования:

• по итогам за месяц;
• дополнительного (поощрительного) премирования.

Премирование по итогам месяца производится на основании мнения руководителя, о чем и составляется на каждого  работника соответствующий лист.

Система показателей дополнительного премирования следующая:

• высокие производственные показатели и отличное выполнение возложенных на работника задач;
• высокий уровень качества и инициативность в выполнении заданий и поручений непосредственного руководителя;
• высокая приоритетность для банка задач, выполняемых работником в расчетном периоде;
• оперативное устранение и содействие в ликвидации аварий и предаварийных ситуаций;
• выполнение особо важных заданий, относящихся к дальнейшему совершенствованию производства;
• выполнение большого объема сверхплановой работы;
• разработка и осуществление мероприятий, позволяющих получить дополнительный рост доходов.

Имеющаяся система годовой премиальной заработной платы рассчитывается исходя из коэффициентов, которые приняты в Положении о материальном стимулировании. Существующая шкала представляет собой трехпараметрическую оценку на основе показателей:

• оценка выполнения бизнес-плана – вес 40%;
• результатов работы функциональных подразделений – 60%;
• коэффициент влияния.

Если бизнес-план выполнен на 100%, это добавляет к годовой премии 3,6% от размера годовой заработной платы. Выполнение работы функционального подразделения градуируется по 3-м диапазонам:

• 0-94% - нет дополнительного увеличения;
• 95-97% - 4,2% от годовой зарплаты;
• 98-100% - 5,4% от годовой зарплаты.

Коэффициент влияния определяется достижением работником индивидуальных целей, и имеет пределы от 0 до 1,0. Коэффициент влияния умножается на сумму первых двух параметров. Получаемое значение есть сумма премии в % от годового дохода. Следовательно, максимальная выплата составляет 9,0% от годового дохода, или чуть более 1 месячной зарплаты.

Для руководителей установлены другие шкалы:

1. Оценка бизнес-плана – 20%
2. Результатов работы функциональных подразделений – 20%;
3. коэффициента влияния – 60%.

Положительная оценка выполнения бизнес-плана  даёт дополнительно 5% премии от годовой  зарплаты.

Выполнение работы функционального  подразделения имеет 3 диапазона:

• 0-94% - нет дополнительного увеличения;
• 95-97% - 3,8% от годовой зарплаты;
• 98-100% - 5,0% от годовой зарплаты.

Коэффициент влияния составляет от 11,2 до 15% от годовой зарплаты.

Таким образом, максимальный размер годовой  премии составляет 25% от годового заработка.

Система нематериальных факторов мотивации установлена Положением о социальных программах Сбербанка. К ним относятся:

• предоставление медицинского страхования;
• предоставление корпоративной сотовой связи;
• предоставление автомобильного транспорта;
• покрытие расходов при командировании работников общества;
• негосударственное пенсионное обеспечение;
• оказание материальной помощи при переезде в другую местность.

В ОСБ № 8636 существует также порядок премирования для работников офиса предприятия, занимающихся работой с юридическими лицами. Для них используется система KPI.

Месячная премия исчисляется  в процентах от  суммы выплат работнику по должностному окладу за фактически отработанное время в  отчетном периоде с учетом выплат, обусловленных районным регулированием оплаты труда. В фактически отработанное время включается время нахождения работника в служебной командировке и период обучения работника по направлению работодателя с отрывом от основной работы в соответствии со ст. 187 ТК РФ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производственная практика была пройдена в отделе удаленных  каналов обслуживания Благовещенского отделения ОАО «Сбербанк России» № 8636.

Отчет о пройденной практике был составлен на основе документации, выданной начальником отдела удаленных  каналов обслуживания – Дзюбко Олегом Сергеевичем.

За время работы была получена необходимая информация о деятельности банка. В итоге была достигнута поставленная цель - проведение комплексного анализа деятельности банка, выявление основных проблем и разработка рекомендаций по ее усовершенствованию.

Были также решены задачи, поставленные для достижения главной  цели:

• Проанализирована организационно-правовая характеристика банка;
• Проведена диагностика экономического состояния банка за период 2009-2011 гг.;
• Оценена организация управленческого труда в банке.

Также за время прохождения  практики был получен большой  опыт работы с клиентами в качестве консультанта-промоутера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Булгаков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Булгаков. – М.: ИНФРА-М, 2009.– 401с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.:ТД «Элит-2000», 2010. – 304 с.

3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник / под ред. О.С. Виханский. – 3-е изд, перераб. и доп. - Гардарики, 2009. –528 с.

4. Гражданский кодекс  Российской Федерации.- М.: ГроссМедиа, 2009.- 837 с.

5. Демин Н.Я. Менеджмент: Управление экономикой фирмы.     Конкуренция. Ценообразование. Конкурентоспособность / под ред. В.А. Трайнева. — М.: МАН ИПТ, 2010. – 123 с.

6. Инструкция Банка России «О составлении финансовой отчетности» № 17 от 24.08.1993 г. (в ред. от 01.10.1997 г.).

7. Инструкция Банка России «О кредитовании населения учреждениями Сберегательного банка РФ» № 26-р от 26.10.1993 г.

8. Инструкция Банка России «О кредитовании юридических лиц учреждениями Сберегательного банка РФ» № 26-р от 26.10.1993 г.

9. Инструкция Банка России «О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам» № 62-а от 30.06.1997 г.

10. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие/под ред. д.э.н., проф.А.Я.Кибанова.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА 2011. – 365 с.

11. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И.Кочеткова. — М.: Зерцало, 2009. – 247 с.