Основные черты антикризисного управления

 

В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной  диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

Антикризисное управление с целью профилактики

Антикризисное управление с целью  профилактики включает в себя следующие направления:

 

• Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

 

• Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

 

• Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

 

• Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

 

Антикризисное управление в условиях кризиса

Предполагает следующие действия:

• Непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

 

• Смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

 

• Проведение стабилизационных мероприятий.

 

• Создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия.
• Перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

 

Для разработки и реализации антикризисных  мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

 

Механизмы финансовой стабилизации

Процесс стабилизации финансового  состояния предприятия условно можно разделить на три этапа:

• устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";
• восстановление финансовой устойчивости - "с жатие предприятия";
• обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
• Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:
• ускорения инкассации дебиторской задолженности;
• снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций;
• ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
• аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.;
• пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;
• увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Цель данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления  денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

"Сжатие предприятия" должно  сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления. Прежде всего это:

• сокращение суммы постоянных издержек;
• снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);
• проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;
• своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;
• обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

Цель этого этапа считается  достигнутой, если предприятие вышло  на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

Стратегический механизм стабилизации представляет систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового  равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его стратегии.

В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Она представляет систему мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом. Санация носит упреждающий характер, согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Цель санации считается достигнутой, если предприятие вышло из финансового кризиса и нормализовало свою работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Антикризисное управление имеет два  аспекта: недопущение кризиса, а  также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт  постоянно готов к кризисным  ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных  ситуаций напрвлено на недопущение  системных кризисов на рынках и обеспечении  гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его ликвидацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

1. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004
2. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.
3. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.
4. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.
5. Антикризисное управление: учебное пособие/ Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005
6. Антикризисное управление. Учебное пособие. Балдин К.В. 2009 МПСИ, М 2009.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Баринов В.А. Антикризисное управление. Учебное пособие. Изд-во: ФБК - Пресс. М 2002. 364 с.
2. Балдин К.В. Антикризисное управление. Учебное пособие. Изд-во: МПСИ, М 2009. 336 с.
3. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Изд-во: Феникс.  М 2004. 152 с.
4. Татарников Е.А. Антикризисное управление. Учебное пособие. Изд-во: РИОР, М 2005. 95 с.
5. Коротков Э.М., Беляев А.А. Антикризисное управление. Изд-во: Юнити, М 2005. 311с.