Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в современных условиях

   В целом же, по  оценке, около 80 %  западных  корпораций,  действующих  на

казахстанском рынке, и до  50%  местных  лидирующих  компаний  теряют  своих

менеджеров в связи  с переходом их к конкурентам.

   Было  проведено   исследование   эффективности   методов   стимулирования

работников. Используемые  компаниями  формы  поощрения  можно  разделить  на несколько групп.

   Первая группа:

- ценные подарки - в  64 компаниях;

- моральные поощрения  (благодарности, почетные  грамоты   и  т.п.)  -  в  58

   компаниях;

- отгулы и дополнительные  отпуска - в 40 компаниях.

    Вторая группа  менее распространена:

- внесение имени сотрудника  в анналы истории;

- вывешивание портрета  наиболее отличившихся на доску  почета;

- награждение памятными  значками - в 11 компаниях.

   Третья группа  выглядит несколько экзотично:

- 6  компаний в качестве  поощрений берут у сотрудников  в долг под проценты;

- 3 - предлагают сотрудникам  участие в прибыли;

- 2 компании даже продают  сотрудникам акции.

   Если применить  комплексную оценку по признаку  “эффективно -  дешево”,  то

на первом месте, по оценкам  респондентов, стоят медицинское  обслуживание  и

выдача ссуд. На втором -  оплата  проезда.  Далее,  в  порядке  убывания,  -

страхование, питание, обучение и др.

   Обращает на себя  внимание и то, что оценка  эффективности   и  затратности

компенсационных пакетов  вызвала  затруднения  у  весьма  значительной  части

респондентов (от  39  до  67  %%  от  числа  использующих  по  различным  их

составляющим).

   Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных  форм поощрения персонала

гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения),  чем

попавших в это же положении  при оценке компенсационного пакета (от 39 до  67

%%).

   Снова применив  комплексную оценку  по  признаку  “эффективно  -  дешево”,

получим следующий рейтинг.

   Самое сильное  мотивирующее воздействие оказывают  (в порядке убывания):

- привлечение средств  персонала под %;

- моральные поощрения;

- занесение в книгу  истории организации или на  доску почета,

- награждение туристическими  путевками, памятными значками  и т.п.;

- отгулы, дополнительные  отпуска и ценные подарки.

   Особого комментария  требуют случаи долевого участия  персонала в прибыли и

продажи сотрудникам акций  компании.

   Количество компаний, реализующих подобные программы  невелико, и  судя  по

распределению оценок, использование  этих форм поощрения и  мотивации  только

апробируется. Как следствие, у компаний  нет  однозначного  мнения  на  этот

счет.

   Можно прогнозировать  успешность этих программ и  их распространение,  если

они будут подкреплены  реальным участием персонала в  управлении,  или  будут

направлены на закрепление  персонала  в  компании,  реструктуризацию  доходов

персонала и т.п.

   Не существует  единых методов  мотивации   персонала,  эффективных  во  все

времена и  при  любых  обстоятельствах.  Однако,  любой  метод,  применяемый

руководителем,   основан   на   выбранной   фирмой   стратегии    управления

человеческими  ресурсами.  Выбор  конкретного  метода  мотивации  должна,  в

первую очередь, определять общая стратегия  управления  персоналом,  которой

следовала или желает следовать  фирма.

 

 

 

 

2.4 зарубежный опыт мотивации труда на предприятии.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования  труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты,  величина которых связана с  размером дохода или прибыли  предприятия;

- премиальная, предусматривающая  выплаты, размеры которых устанавливаются  с учетом индивидуальных результатов  труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются  путем привлечения работников к  участию в прибылях, доходах и  капитале.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с  максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет  поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в  управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует  последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция  к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда, а система материальной мотивации  соотносится с фактической квалификацией  сотрудника, а не указанной в дипломе. Калина, А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности) / А.В. Калина. - 4-е изд., - К. : МАУП, 2003. - 312 с.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей  оплаты постоянных работников. При  этом поощряются приобретение и повышение  квалификации. Таким образом, заработок  работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые  он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень  квалификации, тем выше и заработок  рабочего. Хендерсон, Р. Компенсационный  менеджмент / Р. Хендерсон : пер. с англ. - СПб. : Питер, 2004. - 880 с.

В условиях ОАО «РЖД» наиболее применимой для заимствования методикой  стимулирования труда является западноевропейская модель. Американская модель с высокими темпами работы и японская модель с психологической нагрузкой  работника мало применимы в условиях российской экономики. Суммарные компенсационные выплаты более материальны. Они включают как выплаты, получаемые непосредственно наличными (например: базовая ставка, оплата за заслуги, поощрения, корректировки по стоимости жизни), так и косвенные выплаты - привилегии (например; пенсии, субсидии, медицинское страхование, программа по балансировке личных и связанных с работой нужд, яркая униформа). Программы по оплате могут быть разнообразными, и работодатель обычно использует более одного подхода. В разрезе мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с  ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что  проявляется, в частности, в системе  опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного  количества акций компании по действующей  на момент вознаграждения цене. Такая  система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты. Суммарные компенсационные выплаты более материальны. Они включают как выплаты, получаемые непосредственно наличными (например: базовая ставка, оплата за заслуги, поощрения, корректировки по стоимости жизни), так и косвенные выплаты - привилегии (например; пенсии, субсидии, медицинское страхование, программа по балансировке личных и связанных с работой нужд, яркая униформа). Программы по оплате могут быть разнообразными, и работодатель обычно использует более одного подхода. В разрезе мирового опыта организации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и  изобретательскую деятельность, которая  ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Гибкая система оплаты труда строится таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. В США к основным видам добавочной оплаты труда относят: выплаты при выходе на пенсию; премии руководящему составу; специальные премии руководителям, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при постоянном уровне основного оклада; доплаты за стаж работы и увеличение квалификации; продажу сотрудникам акций компаний. Японские принципы: руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются осознание значимости собственного труда для совместного дела, совмещение профессий и способность работать в группе. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма  заключается в обеспечении заинтересованности работников трудиться в организации  как можно дольше. Это зависит  в основном от способности аппарата управления заинтересовать работника  оплатой труда, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами. В этой связи  системы оплаты труда, обучения, являясь  автономными, связаны с системой пожизненного найма и выступают  ее составными элементами. Суть системы  ротации заключается в перемещении  работников по горизонтали и вертикали  каждые два-три года. Характерно, что  выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся  на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие  должности. Свою трудовую биографию  они начинают с должностей, не требующих  высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста сложно ввести в  заблуждение, да и вероятность принятия непрофессиональных решений уменьшается. Система ротации обеспечивает повышает уровень ее квалификации и гибкость рабочей силы.

Система репутаций гарантирует  в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность сотрудников, чтобы при переходе работника через несколько лет  на другое место за ним закрепилась  репутация порядочного и инициативного  человека. Действенная система мотивации  персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда  работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось  значение квалификации и эффективности  труда.

В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом. Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда. Для японских моделей стимулирования труда характерны: разделение оплаты труда по отраслям; изменение заработной платы в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система «плавающих окладов», в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции  стимулирования труда выполняет  заработная плата);

- премиальная, включающая  выплаты, величина которых связана  с размером дохода или прибыли  предприятия;

- премиальная, предусматривающая  выплаты, размеры которых устанавливаются  с учетом индивидуальных результатов  труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях, доходах и капитале.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет  поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в  управлении своей деятельностью.