Анализ деятельности "Русской страховой транспортной компании

 

 

 

3.2 Страховые выплаты

 

 

 Выплаты страхового возмещения в 2008 году составили 96,5 млн. руб., в том числе: по добровольным видам страхования – 13,4 млн. руб. (из них по личному страхованию – 2,9 млн. руб., по имущественному страхованию – 10,1 млн. руб., по страхованию ответственности – 0,3 млн. руб.), по обязательному страхованию – 83,1 млн. руб. (из них по обязательному страхованию пассажиров – 0,2 млн. руб., по обязательному страхованию гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств – 82,9 млн. руб.). Уровень выплат относительно собранной страховой премии снизился по сравнению с 2007 годом на 13,26% (с 43,5% до 30,24%).

 

 Данный факт говорит  о том, что темпы роста поступлений  страховых платежей опережают  темпы роста страховых выплат.

 

 Основная доля выплат  пришлась на обязательное страхование  гражданской ответственности владельцев  автотранспортных средств (82,92 млн.  руб. – 26,0% от совокупных страховых  премий; 85,92% всех выплат), страхование  имущества физических и юридических  лиц (10,13 млн. руб. – 3,2% от  страховых премий; 10,5% всех выплат).

 

 Доля выплат по страхованию  ответственности относительно общего  размера страховых выплат, невелика (0,33 млн. руб. – 0,1% от совокупных  страховых премий; 0,3% всех страховых  выплат) (рис.4).

 

 

 

 Рис. 4. Страховые премии(взносы) и страховые выплаты ОАО «РСТК» за 2008 г.

 

 

 

3.3 Характеристика перестраховочной  и инвестиционной деятельности  ОАО «РСТК»

 

 

 По результатам работы  за 2008 год по договорам, принятым  в перестрахование, было получено 3,03 млн. руб. страховой премии, в том числе: по добровольному  имущественному страхованию –  2,75 млн. руб., по страхованию ответственности  – 0,17 млн. руб. 

 

 Сумма страховых премий  по договорам, переданным в  перестрахование, за отчетный  период составила 4,3 млн. руб.  При этом сумма полученной  доли перестраховщиков в страховых  выплатах составила 1,23 млн. руб. 

 

 Наиболее активно в  2008 году РСТК сотрудничала с  такими компаниями как МФ ООО  ПО «Находка Ре», ООО «Восточная перестраховочная компания», ООО «Мегарусс Ре», ООО «РОСЛЕС Ре», ОАО «Москва Ре», ОАО СК «Пари», ОАО «СК Гранит ».

 

 Продолжая выбранную  стратегию по осуществлению перестраховочной  деятельности, компания привлекает  к сотрудничеству новых партнеров,  что позволяет обеспечить снижение  цены перестрахования.

 

 Основным принципом  инвестиционной политики ОАО  «РСТК» является вложение временно  свободных денежных средств только  в наиболее надежные кредитные  организации, основными из которых  являются СЛАВИНВЕСТБАНК, РОСБАНК,  МДМ Банк, Московский Кредитный  Банк.

 

 Приоритетными направлениями  размещения денежных средств для покрытия страховых резервов и собственных средств являются вложения в финансовые инструменты: банковские депозиты, акции и векселя. Приобретено 100% доли в уставном капитале ООО СК «Круг».

 

 В 2008г. инвестиции  составили 274136 тыс. руб., что на 63% больше аналогичного показателя 2007г. В структуре инвестиций  большую часть занимают вложения  в дочерние общества и другие  организации – в сумме 263483 тыс. руб. (96,1%); недвижимость и  земельные участки – 5742 тыс.  руб. (2,1%); иные инвестиции – 4911 тыс. руб. (1,8%).

 

 По сравнению с 2007 годом в инвестиционном портфеле  ОАО «РСТК» произошли незначительные  структурные изменения, связанные  с перераспределением удельного  веса вложенных компанией средств в различные сегменты рынка.

 

 На конец отчетного года была размещено в векселях 150,2 млн. руб. (для сравнения в 2007г. – 140,3 млн. руб., в акциях и паях других организаций 45,1 млн. руб. (в 2007г. – 9,3 млн. руб., в недвижимость – 5,8 млн. руб. как и в 2007г., на банковских депозитах – 4,4 млн. руб. (в 2007г. – 1,3 млн. руб.), вклады в уставные капиталы дочерних зависимых обществ – 68,1 млн. руб. (в 2007г. – 10,9 млн. руб.).

 

 Доход от инвестиций  в 2008г. составил 874,9 млн. руб., в  том числе доходы от реализации  ценных бумаг – 874,2 млн. руб., проценты к получению - 0,7 млн.  руб. Для сравнения в 2007г.  доходы от инвестиций составили  12,2 млн. руб. 

 

 

3.4 Анализ финансовых результатов

 

 

 Основные финансовые  результаты ОАО «РСТК» представлены  в таблице 3.

 

 

 Таблица 3

 

 Финансовые результаты  деятельности ОАО «РСТК» за 2008-2007 гг. (тыс. руб.)Наименование показателей 2008 г. 2007 г.

ДОХОДЫ - Всего 1234100 247986

Из них: 

 

 

Страховые премии 321532 225784

Комиссия, полученная от перестраховщиков 26 597

Возмещение доли в убытке от перестраховщиков 1236 2231

Доходы по инвестициям 874916 12257

Внереализационные доходы 36390 7117

РАСХОДЫ – Всего 1249247 245 736

Из них: 

 

 

Страховые выплаты 96 881 97465

Страховые премии, переданные в перестрахование 4 315 7769

Расходы по ведению страховых  операций 46996 33208

Расходы по инвестициям 873695 4903

Отчисления в резервы  – всего, в т.ч.: 75177 10106

отчисления в страховые  резервы 69 302 6 280

отчисления в резерв гарантий и текущих компенсационных выплат 5 875 3826

Управленческие расходы 101523 75264

Внереализационные расходы 50660 17021

Балансовая прибыль (убыток) -15147 2250

Налог на прибыль 83 2196

Нераспределенная прибыль/убыток отчетного года -15230 54

 

 

 

 За 2008 год активы компании  увеличились в 1,7 раза и составили  на конец года 477,5 млн. руб.

 

 На конец 2008 года сформированы страховые резервы в размере 187,6 млн. руб. Основная доля резервов приходится на резерв незаработанной премии 99,7 млн. руб. (или 53,1%), резервы убытков – 50,3 млн. руб. (или 26,8%), прочие страховые резервы – 37,6 млн. руб. (или 20,1%).

 

 Доходы компании за 2008г. составили 1 234 100 тыс. руб.  и сформированы большей частью  за счет страховых премий –  321 532 тыс. руб. и доходов по  инвестициям – 874 916 тыс. руб.

 

 В структуре страхового  портфеля наибольший удельный  вес приходится на страховые  премии по договорам ОСАГО  – 60,9%, или 195 842,7 тыс. руб.

 

 Расходы компании составили  – 1 249 247 тыс. руб., наибольший удельный  вес среди которых заняли расходы по инвестициям – 69,9%, управленческие расходы – 8,1%, страховые выплаты – 7,8%, результаты изменения страховых резервов – 5,5%.

 

 В результате финансово-хозяйственной  деятельности в 2008г. компанией  получен убыток в размере 15 230 тыс. руб.

 

 На формирование отрицательного  результата повлияли следующие  факторы.

 

1. Компания динамично  развивалась в 2008г., о чем свидетельствует  рост объема страховых премий  – 321 532 тыс. руб., что на 42,4% больше  аналогичного показателя 2007г. Этот  рост в основном приходился на 2 полугодие 2008г., чем обусловлено формирование резерва незаработанной премии в значительном объеме на конец 2008г.

 

2. Несмотря на снижение  объема страховых выплат в  абсолютном выражении на 584 тыс.  руб. по сравнению с 2007г., а  также снижение удельного веса  страховых выплат в структуре  расходов компании и уровня  выплат (убыточности) с 43,2% (2007г.) до 30,1% (2008г.), произошло увеличение заявленных  убытков и, как следствие, рост  резервов убытков.

 

3. Другой причиной отрицательного  финансового результата стал  рост расходов на ведение дела  – 148 519 тыс. руб., что на 37% больше, чем в 2007г. Это связано с  развитием компании, увеличением  числа сотрудников и, следовательно,  заработной платы и налогов  на заработную плату. 

 

 Также значительно  возросли расходы на заключение  договоров страхования, информационно-консультационные  услуги и рекламу, аренду помещений  и коммунальные услуги. Вместе  с тем, необходимо отметить, что  темпы роста объема страховых  премий в 2008г. превысили темпы  роста расходов на ведение  дела.

 

4. В то же время, компанией был получен доход в целях расчета налога на прибыль 347,6 тыс. руб. Сложившийся дисбаланс между финансовым результатом в целях налога на прибыль и бухгалтерской прибылью связан со значительным объемом расходов, направленных на финансирование предупредительных мероприятий в сумме 14 868 тыс. руб., добровольные членские взносы в профессиональные организации страховщиков и прочие расходы, не уменьшающие налогооблагаемую базу, в сумме 626 тыс. руб., что в итоге и оказало решающее влияние на формирование отрицательного финансового результата за 2008г.

 

 

4. Стратегическое развитие  персонала в ОАО «РСТК»

 

 

 Стратегия развития  персонала – это особый набор  приоритетных направлений инвестирования  в человеческий капитал. В ней  могут использоваться следующие  показатели:

 

Численность штата 

 

Компетенции, которые необходимо развивать 

 

Уровень производительности труда 

 

Виды деятельности, которые  требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании

 

Состав и уровень компенсаций 

 

 Стратегия развития  персонала – это задача первых  лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие  процессы, как определение оптимальной  численности персонала и уровня  заработной платы (задача финансового  отдела), а также составление правил  и принципов работы персонала  и контроль над их выполнением  (задача HR-отдела). Компании без четкой  стратегии рискуют проводить  программы, которые не соответствуют  общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

 

 Необходимость в создании  или усовершенствовании стратегии  развития персонала обычно возникает  в случаях, описанных ниже.

 

Значительные изменения  в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

 

Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям  требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они  также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

 

Наличие значительных проблем  в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как  высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения  сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в  бизнесе.

 

Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия  направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии  развития персонала просто не обойтись.

 

 Стратегия развития  персонала не является необходимой  в следующих случаях:

 

Стремление скопировать  удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

 

Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими  друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

 

Проблемы в HR-отделе. Стратегию  развития персонала нельзя рассматривать  как решение проблем неправильно  функционирующего HR-отдела. Если его  штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего  в компании, то обычно достаточно тактических мер.

 

 Рисунок 5 показывает, что удачная стратегия развития  персонала основывается на четырех  краеугольных принципах.

 

 

 

Рис. 5. Четыре принципа удачной  стратегии развития персонала 

 

 

Принцип № 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала

 

Первый шаг включает в  себя проверку каждого пункта и направления  в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

 

Принцип № 2. Управление «пулом»  талантов

 

Этот шаг включает в  себя сравнение существующего и  требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.