Влияние культуры на организационную эффективность

Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Используются для закупки дешевых и быстро используемых товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож  на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

- количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;

- поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

- оплачивается только поставленное количество товара;

- по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке  определенного количества товаров; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Влияние культуры на организационную эффективность

В каждой организации  существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его. Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру, которая зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Характеристика организационной культуры охватывает[11]:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие  органов и лиц, действующих  правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень  формирования целей и перспектив  деятельности организации;

- интеграцию  - степень,  до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение  - степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень  помощи, оказываемой руководителями  своим подчиненным;

- стимулирование - степень  зависимости вознаграждения от  результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников  с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками  - степень, до которой работники  поощряются в инновациях и принятии на себя риска. [12]

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие  измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

С точки зрения менеджмента культура организации – это способы  выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об организационной культуре, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры, которые представим для удобства на рисунке 2:

 

Рисунок 2- Составляющие организационной культуры

Организационная культура находится  в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов. [13]

Кодекс организационной  этики может выполнять три  основные функции:

- репутационную; 

- управленческую;

- развития организационной  культуры.

 Репутационная функция  кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь  инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса. [14]

Корпоративная этика, кроме  того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом  пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций  есть достаточно ресурсов и средств  для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 280 с.
2. Малиновский П. Методы оценки персонала / П. Малиновский [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент, 2008. – Режим доступа:  http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml
3. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2008 – 445 с.
4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.
5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 288 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: учебное пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2005. – 416 с.
7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для студ. вузов / В.М. Маслова. – М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2007. – 159 с.
8. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: учебное пособие / Г.А. Дмитриенко. – М.: МАУП, 2002. – 192 с.
9. Вырковский А. Цена надежности / А. Вырковский // Секрет фирмы. – 2006. – №46 (85). – С. 20-26.
10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
11. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 544 с.
12. Крецул Р. Первым кадровым решением должна быть оценка / Р. Крецул // Кадровый менеджмент. –2005. – №6. – С. 47-52.
13. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. – М.: Вершина, 2008. – 352 с.
14. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 388с.
15. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров: [Электронный ресурс]/А.В. Скавитин//Административно-управленческий портал. – 19.03.2007. – Режим доступа: http: //www.aup.ru/articles
16. Шмелев А.Г. Компьютерные методы в оценке персонала / А.Г. Шмелев [Электронный ресурс] / HR-Лаборатория «Гуманитарные технологии», 2001. – Режим доступа: http://www.ht.ru/press/articles/?view=art18
17. Сергеева Н. Компьютерные методы оценки персонала / Н. Сергеева [Электронный ресурс] / Он-лайн журнал о мире программного обеспечения, 2002. – Режим доступа:http://www.softkey.info/reviews/review135.php
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 642 с.
19. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров: [Электронный ресурс]/А.В. Скавитин//Административно-управленческий портал. – 19.03.2009. – Режим доступа: http: //www.aup.ru/articles