Отношение предприятий и организаций с внешней средой

ОАО имеет диверсифицированную систему  поставщиков, имеется только один поставщик  с долей в поставках более 10% - ЗАО "Торговый дом "ТМК".                                                                                                                                                          Основными статьями расходов, по которым происходит ежегодное увеличение цен на величину более 10% являются: кабельная продукция, горюче-смазочные материалы и химия, нефтеаппаратура, автотракторная и нефтепромысловая техника, запорная арматура и фасонные изделия,  строительные материалы,  металлопрокат,  металлопрокат в ассортименте, трубы.     

Касаясь вопроса кадрового потенциала, необходимо отметить следующие отраслевые особенности: нефтегазовая отрасль является одним из самых привлекательных работодателей на российском рынке труда, ведущие университеты готовят кадры для данной сферы, работа в нефтегазовых компаниях, как правило, престижная и высокооплачиваемая. Однако есть проблема концентрации квалифицированных кадров в центральных регионах, тогда как деятельность компаний географически высоко  диверсифицирована.  

 

     Исходя из исследованных данных мы можем провести SWOT-анализ. Он представляет собой объединение в одной матрице сильных и слабых сторон предприятия (внутренняя среда), а также возможностей и угроз внешней среды. 

Сильные стороны	Слабые стороны
Один из лидеров по объемам добычи Реально работающая инновационная политика, внедрение зарубежных и разработка собственных технологий Относительная обеспеченность реальными запасами, относительно высокое качество и рентабельность запасов Отсутствие долговых обязательств, высокая концентрация финансовых ресурсов Квалифицированный персонал, развитие персонала Имидж социально ответственного и добросовестного недропользователя Сосредоточенность голосующих акций в руках собственника – возможность самостоятельного принятия решений Высокие инвестиционные затраты Диверсифицированные поставщики и потребители	Малые нефтеперерабатывающие  мощности Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. Малое внимание фондовому рынку, малая привлекательность акций Ограниченная диверсификация Определенная географическая ограниченность Относительно высокая доля неэффективных капитальных затрат
Возможности	Угрозы
Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. Улучшение корпоративного управления и значительный рост стоимости акций Снижение рентабельных запасов нефти в России как возможность увеличения доли рынка Диверсификация деятельности Географическое расширение	Ограничение доступа к газо- и нефтетранспортной системе Конкуренция за лицензии по добыче и разработке Возможность нехватки квалифицированного персонала Повышение цен на отечественную или импортную продукцию Повышение на услуги аутсорсинга Снижение рентабельных запасов Изменение процентных ставок Изменение конъюнктуры цен на нефть и нефтепродукты Негативные изменения в законодательстве Снижение спроса на нефть

 

  
     Мы  можем провести классификацию возможностей и угроз, чтобы определить, на какие из них обращать внимание в первую очередь.

Построим  матрицу логических комбинаций SWOT анализа  для ОАО  Сургутнефтегаз, определив сочетания внутренних и внешних особенностей окружения Компании

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1. Разработка крупных  месторождений Восточной Сибири, географическое расширение, увеличение  доли рынка, диверсификация –  упрочение позиций лидера, увеличение  обеспеченности запасами; 2. Улучшение  корпоративного управление –  упрочение имиджа добросовестного  недропользователя.	1. Возможность  диверсификации –увеличение нефтеперерабатывающих мощностей, экспансия в профильные активы; 2. Возможность  географического расширения –  преодоление географической ограниченности; 3. Улучшение  корпоративного управления будет  способствовать снижению доли  неэффективных затрат и привлечет  внимание руководства к фондовому рынку;
Угрозы	1. Лидирующая позиция  – прочные позиции в конкурентной  борьбе за лицензии и препятствие  ограниче-нию доступа к газотранспортной  системе, 2.Имидж  хорошего работодателя способствует  нивелированию угрозы нехватки  персонала,  3. Дифференциация  поставщиков снижает опасность  повышения цен, 4. Высокая  концентрация финансовых ресурсов  обезопасит компанию при изменении  цен и процентных ставок, 5. Высокие  инвестиционные затраты и обеспеченность  реальными запасами уменьшает  риск снижения рентабельных запасов.	1. Низкая степень  диверсификации не позволяет  преодолеть угрозу резкого снижения  спроса на нефть, 2. Труднопреодолимой  является угроза ограничения  к транспортной системе, 3.Труднопреодолима  угроза негатив-ных изменений  в законодательстве и конфликтов с правительственными органами, 4. Улучшение  корпоративной политики идет  медленными темпами, что не  позволяет реализовать многие возможности, упрочить позиции Компании на фондовом рынке.

 

 

  
Исходя  из данной матрицы можно сделать  вывод, что сильные стороны Компании могут нивелировать большую часть угроз. Так, обеспеченность качественными запасами, внимание к геологоразведке и бурению позволяет не только уменьшить риски снижения рентабельных запасов, но и в случае реализации данной угрозы увеличить долю на рынке. Имидж добросовестного недропользователя, а также наличие огромных финансовых активов могут помочь в конкурентной борьбе за лицензии, изменение процентных ставок не будет опасным для компании, так как она не имеет долговых обязательств и практически не вкладывает средства в биржевые активы. Также наличие финансовых запасов обезопасит Компанию при резком изменении цен на нефть и нефтепродукты, а также сырье, материалы,  оборудование и услуги аутсорсинга. Этому же будет способствовать и диверсифицированная структура поставщиков, отсутствие зависимости от одного поставщика и возможность замены поставщиков. Программа молодежной политики, забота о развитии персонала помогают решить программу привлечения квалифицированных кадров в регионы деятельности.

 

                                    Заключение 

   Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Внешняя среда организации - это все то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность. Воздействующие на организацию факторы можно подразделить на экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

На  основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО Сургутнефтегаз является достаточно оригинальным представителем среди крупных российских недропользователей. В отличие от большинства из них он ориентирован на реальный сектор, причем не стремится отходить от традиционной сферы. В данный момент компания, в целом, пользуется стратегией ограниченного роста, цели устанавливаются от достигнутого, удовлетворенная общим положением дел компания не желает искать новые рынки и переходить на новые товары. Такая стратегия поддерживает устойчивость организации и гарантирует стабильное, хотя и постепенное развитие в будущем. Однако компания могла бы обратить внимание на стратегии роста. Многие компании переправляют прибыль в непрофильные виды деятельности или привлекают акционеров хорошими дивидендами. Сургутнефтегаз очень ограничивает прибыль по своим акциям, однако осуществляет высокие капитальные вложения в профильные виды деятельности, совершенствование производства. Однако высокие инвестиции в «дойных коров» опасны, так как рынок весьма ограничен и отдача от инвестиций не может быть высокой. Сургутнефтегаз мог бы, используя стратегии роста развивать как профильные виды деятельности – однако инвестировать больше не в добычу, а в переработку (что он и пытается делать), так и в непрофильные виды деятельности – уделять больше внимания хеджированию и спекуляции на фондовом рынке, а также вкладывать средства в бизнес, не связанный с основными видами деятельности или связанный косвенно. Это позволит повысить прибыльность компании, снизить убытки от обесценивания средств. Однако такая стратегия оказывается опасной в кризисные ситуации, поэтому, учитывая нестабильность мировой финансовой системы, а также неустойчивость российской экономики, применять ее нужно осторожно. Наиболее выгодной будет комбинированная стратегия, сочетающая ограниченный рост, совершенствование производства и деятельности, а также различные виды роста, как внутреннего, так и внешнего.

    Для поддержания уровня добычи, ее наращивания и активизации сбыта готовой продукции Компании «Сургутнефтегаз», рекомендуется: 
1. Расширять минерально-сырьевую базу: необходимо не жалеть средств в разработку новых нефтяных месторождений; 
2. Расширять рынки сбыта продуктов нефтепереработки за счет строительства новых и модернизации существующей сети автозаправочных станций.  
3. Внедрять в производство современные технологии.                                                                         4. Расширять ассортимент реализуемых нефтепродуктов; 
5. Увеличивать объемы реализации сопутствующих товаров и услуг; 
6. Для достижения конкурентоспособности закупать новое и модернизироватьустаревшее оборудование. В погоне за прибылью многие компании не считают нужным обновлять основные производственные фонды, которые им достались со времен приватизации за копейки. Модернизация зачастую ограничивается только текущем ремонтом оборудования. ;                                                                                                        7. Осуществлять проекты по строительству трубопроводов и т.д.; 
8. Диверсифицировать поставки продукции за счет выхода на новые рынки; 
9. Проводить гибкую ценовую политику.                                                                                                10. Переходить на международный уровень сервисного обслуживания; 
11. Проводить рекламные акции. Должны проводиться мероприятия по 
рекламе, которые расписываются по месяцам, сопоставляется, как рекламные мероприятия пересекаются между собой, определяются наиболее эффективные направления проведения рекламы с учетом особенностей реализуемой продукции и конъюнктуры рынка, оценивается весь комплекс мероприятий по рекламе продукции. 
12. Улучшать контакты с потребителями. Товар должен соответствовать стандарту качества 
13. Проводить постоянный анализ конкурентной среды. Проведение маркетинговых 
исследований рынка позволит компании «Сургутнефтегаз» занять новые рынки сбыта с учетом спроса на данных рынках.

 

                      Список использованной литературы

1.Акимова Т. А. Теория организации: учебное пособие для вузов / Т. А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 (Профессиональный учебник. Менеджмент).

2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Мастерство, 2002.

3.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления [Текст] / А. Бачурин // Экономист. – 2002. – № 4. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 1999.                                                                                     4.Кнорринг В.И. Теория, практика управления и искусство управления / В.И. Кнорринг. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001.

5.Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004.

6.Управление организацией / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2003.

7. www.rosneft.ru

8.www.surgutneftegas.ru

9.www.lukoil.ru

10.www.gasprom.ru

11. www.gasprom-neft.ru