Организация оплаты труда на предприятии

 

Так зарплата начальника производственно-технического отдела 24486 руб. будет складываться из следующих выплат:  оклад 16379 руб., основная ежемесячная премия в размере 30% от оклада 4914 рублей,  индивидуальные поощрения отменяются. Таким образом, постоянная часть стала составлять 66% от общей заработной платы, а до преобразований составляла 40%, переменная часть 20%, до преобразований составляла 42%.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи: определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия; оптимизация системы оплаты труда; проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают; создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Заключение

 

В курсовой работе было показано современное состояние оплаты труда в ОАО «ИПОПАТ» и выявлены основные проблемы в этой сфере, внесены предложения по совершенствованию организации оплаты труда.

Результатом оценки оплаты труда, сложившейся на сегодняшний день в ОАО «ИПОПАТ», стало вывод о том, что существующая система оплаты труда непонятна работнику и не стимулирует выполнение работ, соответственно и предприятие не достигает поставленной цели.

Низкий уровень окладов в структуре заработной платы работников предприятия снижает у большинства работников психологическое ощущение стабильности, негативно сказывается на микроклимате в подразделении и создает сложности при приеме на работу новых работников.

Поэтому была поставлена задача разработать понятную, прозрачную, унифицированную систему оплаты труда в зависимости от «ценности» должности (для ИТР и служащих), ее вклада достижения плановых результатов предприятия; понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты.

В качестве базовой концепции преобразования системы мотивации предложено грейдирование. Предлагается рост постоянной части оплаты труда, который происходит пропорционально росту должности работника.

Вместо утвержденной схемы должностных окладов руководителей специалистов и служащих предприятия предлагается сетка окладов по категориям должностей. Каждому работнику предлагается установить соответствующий определенному разряду оклад. В последующем оклады конкретным должностным лицам могут повышаться по разрядной сетке, что позволит избежать индексации оклада по предприятию в целом.

В результате на предприятии будет создана мотивация не только на карьерный рост, но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудника, их профессиональный рост. Разряд по данной системе не присваивается навсегда, он может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника.

Так зарплата начальника производственно-технического отдела 24486 руб. будет складываться из следующих выплат:  оклад 16379 руб., основная ежемесячная премия в размере 30% от оклада 4914 рублей,  индивидуальные поощрения отменяются. Таким образом, постоянная часть стала составлять 66% от общей заработной платы, а до преобразований составляла 40%, переменная часть 20%, до преобразований составляла 42%.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)// «Российская газета», № 237, 21.01.2009.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994г №51-ФЗ//СЗ РФ 05.12.1994, № 32, ст. 3301
3. Кодекс РФ об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30.12.2001 № 195-ФЗ// СЗ РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 1.
4. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ//СЗ РФ от 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
5. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 280 с.
6. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 795с.
7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - М.:ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
8. Зайцев Н.Л. Экономика организации. М.: Экзамен, 2000. – 768 с.
9. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2002. – 1012 с.
10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – 4 - е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2006. – 688 с.
11. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
12. Экономика предприятия: Учеб пособие/В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. – М.: Новое знание, 2006 – 677 с.
13. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. – 718 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка факторов

Уровень образования и опыт работы	24 балла  - среднее полное образование и опыт работы до 3-х лет 48 баллов - среднее профессиональное образование и опыт работы до 3-х лет 72 балла - высшее образование и опыт работы до 6-ти лет 96 баллов  - высшее образование и опыт работы от 6-ти лет до 10-ти лет 120 баллов - высшее образование и опыт работы от 10-ти лет и выше
Новаторство и творческий подход	36 баллов  - редко выступает с новыми предложениями 72 балла - в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям 108 баллов - с готовностью откликается на предложения руководства подумать о новых решениях 144 балла  - инициативно предлагает руководству новые подходы и решения 180 баллов - всегда наполнен множеством идей, использует каждую возможность предложить новую идею
Умение работать в команде	12 баллов  - не готов помочь, поделиться опытом 24 балла - действует исключительно исходя из собственных интересов, индивидуалист 36 баллов - помогает и делится опытом неохотно, в основном по заданию руководителя 48 баллов  - всегда учитывает интересы и цели команды, согласует свои действия с коллегами, всегда готов помочь, поделиться опытом 60 баллов - формирует и укрепляет командный дух, во главе ставит интересы и цели команды, помогает формировать в коллективе атмосферу сотрудничества и работы на общий результат
Способность самостоятельно принимать решения	12 баллов  - не способен самостоятельно действовать и принимать решения 24 балла - способен к самостоятельным действиям и решениям, но перестраховывается и спрашивает совета 36 баллов - может решать вопросы самостоятельно, но не всегда идет на это 48 баллов  - самостоятелен и взвешен в решениях, обращается к вышестоящему руководству только тогда, когда вопрос                       превышает реальную компетенцию 60 баллов - формирует и укрепляет командный дух, во главе ставит интересы и цели команды, помогает формировать в коллективе атмосферу сотрудничества и работы на общий результат
Ответственность	24 балла  - низкий уровень ответственности, не готов отвечать за свои поступки 48 баллов - редкие случаи безответственного поведения на рабочем месте 72 балла - достаточный уровень ответственности, готов отвечать за свои поступки и действия 96 баллов  - всегда несет ответственность за свои поступки и действия 120 баллов - всегда несет ответственность за свои действия и действия команды, в которой работает
Количество подчиненных	0 баллов - нет подчиненных 15 баллов - подчиненные от 1 до 10 человек 72 балла - подчиненные от 11 до 30 человек 96 баллов  - подчиненные от 31 до 50 человек 120 баллов - подчиненные от 51 человека и выше