Компенсационный пакет

Переменная часть денежного  вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости  от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей  эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать  получаемое денежное вознаграждение с  эффективностью и результативностью  работы компании для тех категорий  персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной  работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и  переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного  вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

3. Разработка и внедрение компенсационного пакета

Разработка фирменной  системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий  изолированный процесс, абсолютно  или мало связанный с циклом стратегического  планирования, оценкой и аттестацией  персонала и состоянием рынка  труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную  политику компании, необходима предварительная  работа по диагностике состояния  системы компенсаций в компании, а именно:

1. Какой в компании  принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на  который разрабатывается система  оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться  схем заработной платы (могут  быть различные схемы для основного,  вспомогательного, обслуживающего  и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на  рынке труда, какие уровни оплаты  предлагаются специалистам, которые  задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются,  какого уровня пакет социальных  льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании  при определении уровня оплаты  труда своих работников: выше  или ниже, или на уровне рыночных  ставок, способна и готова ли  компания за эффективный труд  выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной  платы будет связана с системой  найма (как платить на испытательном  сроке)?

7. Каковы пропорции при  определении компенсаций (соотношение  между постоянной и переменной  частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между  системой оплаты и системой  оценки сотрудников?

9. Какова связь системы  оплаты с системой подготовки  и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная  политика секретной или публичной?

Хотелось бы отметить, что  без ответов на эти вопросы  фирменная система оплаты труда  не будет являться реальным управленческим инструментом.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния  и разработки принципов мотивационной  системы включает в себя несколько  этапов:

• определение организационной структуры компании;
• анализ рабочих мест;
• тарификация должностей;
• определение разрядных коэффициентов;
• установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
• определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и  формализация организационной структуры  предприятия.

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для  которых будут разрабатываться  разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный  и обслуживающий. Выделение на категории  проводится по отношению к конечному  продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда  для основного процесса.

К обслуживающему персоналу  относятся сотрудники, участвующие  в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений  о структурных подразделениях и  разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной  работы должно быть получено представление  о функциях отдельных подразделений  и должностей (рабочих мест) и  это представление фиксируется  в соответствующих документах.

На основе анализа функций  рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;
• Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:
• С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);
• Определить веса факторов оценки;
• Разработать матрицу баллов для каждого фактора;
• Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;
• Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;
• Определить "вилки" для каждой должности;
• Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Таким образом можно получить 16-ти, 18-ти или даже 20-ти разрядную сетку, в которую уместиться 5-6 категорий должностей.

Таблица 1.4

Категории должностей и окладов

Базовый оклад

Для каждого разряда устанавливается  свой разрядный коэффициент. Разрядный  коэффициент необходим для определения  базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать  разрядный коэффициент флагман-профессии на данном предприятии. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Тогда можно присвоить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9 разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку 9 разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

Таблица 1.4

Пример шестнадцатиразрядной сетки

Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы  новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе  не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.