Этапы развития планирования

Этапы развития планирования.

1. 1900г бюджетирование-метод планирования от достигнутого
2. 1950 долгосрочное планирование. В этот период начинают интенсивно использоваться мат методы в бизнесе. Тренд- зависим. пок-ля от времени. Методы долгосрочного планирования для динамичной среды, когда тенденции прошлого проявляются в будущем.
3. 1970 стратегическое планирование. –планирование в условиях нестабильности внешней среды и конкуренции.

-разрыв между целями  и достигнутыми результатами

-диверсификация(выход за пределы данного бизнеса)

-совершенствование конкурентной  среды

-маркетинг исследование  рынка

-экстрополяция(вне функции)

4. 1980г стратегический менеджмент-активное воздействие на внеш. среду (политическое, правовое)

Стратегия- это путь достижения целей организацией.

Стратегическими называются главные долгосрочные цели пре-тия:

• Лидерство по о продаж, доли рынка
• Лидерство по издержкам и низким ценам
• Лидерство по качеству
• В области новых технологий
• Мах стоимости компании
• Долгосрочная финансовая стабильность

Модель стратегического  планирования

 

 

 

 

 

 

 

Миссия.

Выделяют миссию предназначение и миссию ориентация.

Для компании узкого профиля  миссия отражает вид деятельности. Широкого профиля- отражает общую идею бизнеса, может выглядеть как девиз.

Миссия-ориентация отражает систему ценностей фирмы или  принцип ее работы.

Ценности:

• Политические(лидерство в отрасли, влияние на развитие региона)
• Экономические (мах объем продаж, прибыли, рентабельности)
• Социальные(снижение уровня безработицы, соц защищенность)
• Научно-технические(процесс технологии, уровень мировых стандартов)
• Нравственные (соц ответственность в бизнесе, экологические ценности, о будущем чел-ва)

Анализ  внутренней среды.

Цель анализа  внутренней среды выявление сильных и слабых сторон организации.

SNWанализ

	Сила S	Нейтрал N	Слабость W
Доля рынка	+
Качество товара		+
Ассортимент			+
Кадровый потенциал		+
Финансовый потенциал	+
Технический потенциал		+

 

Анализ внут среды можно провести с использованием ресурсной концепции фирмы.

Эти ресурсы компания использует для решения 2 групп задач:1) адаптация  к условиям внеш среды 2)развитие возможностей фирмы.

Матрица стратегических ресурсов.

Задачи	Технические ресурсы	Технологические	Кадровые	Пространственные	Организац ст-ра	Информац	финансовые
Адаптация к условиям внеш среды
Мониторинг среды
Развитие возможностей

 

Стратегический  потенциал- стратегические возможности и способности фирмы решать стоящие перед ней задачи.

Стратегия должна строится на сильных сторонах компании и нивелировать слабые стороны компании.

Анализ внешней среды.

Цель анализа  выявление возможностей и угроз.

Выделяют внеш микро- и макро- среду.

Анализ внеш микросреды предполагает анализ конкуренции в отрасли.

5 сил конкуренции  по М Портеру.

1. Центральный ринг
2. Фирмы, производящие товары-субституты(заменители)
3. Потенциальные конкуренты
4. Поставщики
5. Потребители

1)на центр ринге соперничают фирмы производящие одинаковые товары(аналогичные)

Сила конкурентной борьбы на центральном ринге зависит  от: кол-ва фирм, финансовых возможностей, темпов роста спроса, агрессивности  стратегий, возможности копирования  стратегий.

Для анализа конкурент  борьбы на центр ринге Портер предложил модель стратегических групп.

На плоскости компании изображены в виде окружностей, диаметр  которых прапорционален объемам продаж.

 

 

 

 

 

 

Цена определяется по сопоставимому  товару (товар,который выпускают все компании).

Модель целесообразно  составлять в 2-х случаях:

1. При диверсификации (выход в другие сферы бизнеса)
2. При изменении стратегии

Для анализа конкурентной среды на товар рынках можно использовать след методику состоит из 8 этапов:

1. Определение продуктивных границ товарного рынка можно использовать экспертные и статистические методы. Эксперты(товароведы, продавцы,покупатели). Статистич методы предполагают определение коэф перекресной ластичности.

 

 

 

2)определение состава продавцов и покупателей (вкл всех продавцов и покупателей-физ, юр лица, экспортеры, гос закупки)

3)определение товарных  границ товаргного рынка. Затраты на приобретение товара не должны привышать барьер 5%

4) определение объема  товарных ресурсов и доли хоз субъекта.

Емкость рынка

Доля хоз субъекта

5)определен количеств показат ст-ры товарного рынка:

• Численность продавцов, действующих на товарном рынке
• Доли,занимаемые продавцами на товарном рынке
• Показатели рыночной концентрации

Коэф рыночной концентрации С R по 3-м,5,10,25 крупнейшим продавцам

 

Индекс рыночной концентрации Герфендаля-гиршмана (HHI)

 

1тип высококонцентрир рынки

70%

2000

2тип умеренно-концентрир

45%

1000

3тип низкоконцентрир

45%

1000

6)качественные показатели  ст-ры товарного рынка

-наличие/отсутствие барьера  входа на рынок

-открытость рынка для  межрегиональной и международной  торговли

 

 

Барьеры считаются низкими,если пре-тие с момента возникновения достигает проектной мощности за период не превыщающий 2-х лет.

Барьеры бывают:

-экономические(нач капитал, точка безубыточности)

-административные(разрешения)

-нормативно-правовые

-организационные

-технико-технические

7)оценка рыночного потенциала хозяйствующего субъекта.

Оценка может производиться  различными методами:

- по доле рынка

-по показателям эффективности

-по финансовому состоянию

-метод по остаточному  спросу

Если компания может продавать  товар по ценам выше рыночных, то считается что она обладает сильной рыночной властью.

8) итоговая оценка, оценив  состояние конкурентной среды  на товарных рынках=цель анализа выявление возможностей и угроз.

 

2)фирмы продающие товары субституты. Необходимо определить какие товары-субституты составляют конкуренцию.

Методы-статистичесике-коэф перекрестной эластичности-экспертных оценок.

Чем выше барьеры при переходе с 1-ого товара на другой, тем меньше угроза со стороны товаров заменителей.

Угроза товарасубститута зависит от:

• Высоты барьера перехода
• Приверженности покупателей своим продавцам
• Коэф перекрестной эластичности

3) потенциальные конкуренты. Пре-тия новички в отрасли. Опасность со стороны новичков зависит от барьера вхождения в отрасль.

4)поставщик выступает в качестве конкурентной силы,еслиресурс в дефиците или на долю одного поставщика приходится более50% поставок.

Для сниженяи конкурентного давления поставщика:

-применить диверсификацию  товара, вплоть до импорта

-создать собственное про-во ресурсов

-заинтересовать поставщика  в финансовых рез-тах пер-тия

5)потребители в качестве конкурентсилы могут выступать,если на долю одного потребителя приходится более 50 % поставок, среди производителей конкуренция выше,чем среди потребителей(предложение выше спроса).

-повышенеи конкурентоспособности

-повышение диверсификации  поставок вплоть до экспорта

-создание подразделений  потребляющих продукцию

-заинтересовать потребителя  в рез-тах труда данного пре-тия.

Анализ внеш макросреды

Цель-выявить возможности и угрозы.

Выделяют сферы и уровни макросреды.

По уровням выделяют:

-муниципальную среду

-региональную

-национальную-страновую

-международную

Изучение уровня среды  зависит от стратегической зоны хозяйственности.

По сферам выделяют:

-экономическую(экономический подъем или спад, курс нац валюты,уровень инфляции,макроэк-кие показатели -сальдо)

-Социальная(демографичесике переменные-численность населения,рождаемость,смертность,миграц потоки,соц напряженность, реальные доходы населения)

-политическая среда(политический курс-национализация или приватизация, приоритетная технология развития, полит стабильность)

-номративно-правовая сфера (свод законов,регулирующих бизнес)

-научно-техническая(доступ к новым технологиям,защита интеллект собственности,уровень технич стандартов)

По результатам анализа  макросреды составляется PEST табл

P-политика

S-социум

E-экономика

T-технологии

По результатам внут и внеш среды составляется SWOTтаблица

S-сильныестороны

Wслабые стороны

Oвозможности

Tугрозы

Стратегия должна строится на сильных сторонах компании и использовать стратегические возможности.