Исследования организационной структуры предприятия

 

 

 

 

 

3 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ  РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР  УПРАВЛЕНИЯ

 

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

Любая, даже самая совершенная  структура управления производством  обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Причина неизбежности новых  организационных структур управления кроется в постоянном развитии и  перераспределении функций между  элементами системы управления, моральном  старении структуры и в таком  мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии  и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая  тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

Увеличение масштабов  производства и его усложнение в  условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные  структуры.

Основные направления совершенствования организационных структур управления:

1) децентрализация производственных  и сбытовых операций;

2) нововведенческая экспансия;  переход от узкой специализации  к интеграции в содержании  и характере самой управленческой  деятельности, в стиле управления;

3) отказ от использования  административных рычагов координации  и контроля.

С развитием рыночных отношений и динамичным развитием  внешней среды, вызвало к жизни  новые типы структуры: сетевые и  виртуальные.

Сетевые структуры –  комплекс организаций, который заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности.

Отличительные признаки:

1. многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм;
2. сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)
3. сетевые организации используют достоинства различных организационных структур.

Виртуальные структуры  – их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.

Отличительные признаки:

1. широкое применение интернет-технологий;
2. отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада,магазина);
3. большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;
4. применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

Современное развитие организационных  структур характеризуется широким  делегирование полномочий нижележащим  структурным уровням и заменой  административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management –BUM (Управление с помощью бизнес-единиц). (Бизнес-единица — это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений)

Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.

Финансовая структура  делит организацию не функциям, а  по центрам финансового учета. Это  позволяет контролировать источники  возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

В зависимости от своих  задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:

1) Профит-Центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации.

Основным характерным  условием рассмотрения ЦФУ как "профит-центра" является отсутствие к моменту его  образования непогашенной задолженности  перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.

2) Центр Затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. Главная финансовая задача "центра затрат"- снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.

3) Венчур-Центр - ЦФУ, главная цель которого - организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.

Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

Основными функциями  центрального казначейства являются: поддержание общей ликвидности  организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

В системе BUM у каждого  руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус  руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

Система BUM не вводит никаких  ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.

Система BUM имеет как  плюсы, так и минусы.

Преимущества:

1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия, так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.
3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.
4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.
2. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.
3. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.
4. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.
5. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.
6. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.

Можно не сомневаться  в том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организации создают  структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Структурные взаимосвязи  в организациях и предприятиях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.

Формирование рыночной экономики предполагает создание новых организационных отношений и структур управления.

Во-первых, характерным  становится перераспределение функций между различными органами государственного, коммерческого и общественного управления, делегирование функций не только сверху вниз, но и снизу вверх. Стремление региональных и муниципальных образований к расширению управленческой самостоятельности имеет под собой убедительные основания. Одно из них — невозможность центральной власти как прежде централизовать доходы от налогов и прибыли; другое — то обстоятельство, что центральная власть фактически не может обеспечить сохранение и развитие социальных стандартов в регионах, в силу чего не только уступает в этом прерогативу местным органам власти, но настоятельно делегирует им функцию социальной поддержки и защиты.

Во-вторых, со временем происходит моральное старение структуры управления, следствием чего становится неизбежной замена структур, не способных мобилизовать организационные резервы. Формируются перспективные организационные структуры. Среди последних важнейшими являются те, которые являются адекватными социально-рыночной среде экономического развития России, создают условия для качественных преобразований в системе общественных отношений; через структуры стимулируются интенсивные факторы роста социальной и экономической эффективности.

Изучив в литературные источники, была достигнута цель данной работы – изучен механизм исследования организационной структуры управления организацией, разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Витрайбыт».

В первой главе определена значимость структур управления, дана их классификация: организационная  структура отражает упорядоченную  совокупность прочно связанных между  собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей. Также в главе рассмотрен порядок анализа организационных структур, который включает следующие этапы: первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития; второй этап ры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи; на третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия; на четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.