Аудит найма персонала

Содержание

 

 

 

 

Введение

Традиционный подход к управлению производством предусматривал ориентацию в первую очередь на эффективное и экономичное использование финансовых и материальных ресурсов при достижении стоящих перед предприятием целей.

В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности - аудита в трудовой сфере, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.

В западной практике значение персонала и отношение к нему как к важнейшему фактору, обеспечивающему прибыльность деятельности фирмы, уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных управлений трудовыми ресурсами, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия, а также анализ эффективности этой деятельности, т.е. они значительно шире, чем функции традиционных отделов кадров российских предприятий, нацеленные преимущественно на контроль за соблюдением законодательства при найме, увольнении, использовании отпусков.

Аудит персонала  - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объектом аудита персонала является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:

- результативность, эффективность функционирования трудового потенциала,

- эффективность организации социально-трудовых отношений,

- рациональность методов оценки труда.

При этом оценка эффективности деятельности трудовых ресурсов может рассматриваться в качестве главной, глобальной цели аудита. Оценки же эффективности трудовых отношений, мотивации и оплаты труда могут выступать этапными, промежуточными, сопутствующими целями.

Аудит позволяет убедиться во взаимном соответствии деятельности предприятия по управлению персоналом и стратегии его развития, а также взаимном соответствии регламентации социально-трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, определяющих эту деятельность. По результатам аудиторской проверки могут быть определены направления для установления, изменения или совершенствования стандартов. Проверка способствует кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав трудовых ресурсов, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию творческой активности. Что касается работы непосредственно с кадровыми службами предприятия, то здесь аудит позволяет повысить роль кадровых служб, сблизить их деятельность с целями и задачами предприятия, заострить их внимание на наиболее важных вопросах.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по итогам аудита найма персонала в ООО «Альтернатива».

Задачами курсовой работы являются:

1. Теоретические аспекты аудита найма персонал

2. Аудит найма персонала в ООО «Альтернатива»

3. Совершенствование процесса найма персонала в ООО «Альтернатива».

Объект исследования - ООО «Альтернатива».

Предмет исследования - найма персонала в ООО «Альтернатива».

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты аудита найма персонал

1.1 Характеристика  найма персонала

Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

- планирование  персонала - прогнозируются качественная  и количественная потребности  организации в персонале и  сопоставляется реальная ситуация  в организации с тем, чего хочется  достичь с учетом имеющихся  ресурсов;

- анализ должностных  инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля  должности;

- определение  способов найма исходя из ресурсов  организации, анализ возможности  использования ее внутренних  трудовых ресурсов, анализ внешних  источников;

- поиск персонала, передача подготовленной ранее  на основе профиля должности  информации о вакансии целевой  аудитории по наиболее эффективным  и экономичным каналам, подготовка  к получению и обработке обратной  информации;

- подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной  информации о них (соответствие  соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на  вопросы) и принятие решения о  приглашении на собеседование  или отказе от него;

- отбор, позволяющий  выявить соответствие соискателя  критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную  пригодность для данной вакансии;

- адаптация нового  сотрудника, чтобы он быстрее "вошел  в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого  уровня эффективности деятельности [12, C. 7].

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

- отсутствие  четкого представления о том, кого искать, каким требованиям  должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей  необходим новый сотрудник. Вследствие  этого поиск нужного сотрудника  может безуспешно продолжаться  длительное время;

- неумение определить  источник и способ поиска сотрудников  в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов  расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало  и кандидаты приходят на собеседование  крайне редко;

- непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

- отсутствие  программы адаптации новичка, в  результате чего затягивается  процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы [5, C. 14].

Одна из основных проблем отбора - отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.

Решить эту проблему поможет профиль должности - описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности - процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции. Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников.

Традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, - внутренние и внешние.

Начинать поиск лучше в своей собственной компании - в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. Информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т.п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.

Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными...

Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.

В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр.

Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату [2, C. 71].

Одна из основных проблем поиска новых сотрудников - профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.

Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.

Интервью по компетенциям - самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности [1, C. 19].

Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.

Профильный бизнес-кейс - это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.

При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

 

1.2. Процедуры найма персонала

Построение рекрутинговой функции начинается с понимания целей и задач системы найма в компании, а также определения основной стратегии компании. Для этого необходимо внимательно разобраться с особенностями бизнеса данной организации, определяющими формирование ее штатной структуры, выявить характеристики потенциального рынка труда в секторе данного бизнеса. Производственные и торговые рынки труда зачастую сегментированы по специализации бизнеса.

На следующем этапе необходимо выделить ключевые группы должностей. Это зависит во многом от типа бизнеса, например, в производстве основные группы — специалисты по производственным технологиям и управляющий сектор (менеджеры среднего звена) производственного блока, в оптовых торговых компаниях ключевые группы персонала — менеджеры по закупкам, продажам, бренд-менеджеры (если компания продвигает свои торговые марки), в розничной торговле это директора магазинов, работники, формирующие ассортимент и разрабатывающие стандарты работы торговой сети и т.д. Необходимо определить также группы должностей массового подбора, т.к. технологии рекрутинга в данном случае имеют свои особенности [12, C. 27].

Анализ всех групп должностей компании проводится по следующим факторам:

- количество  специалистов на рынке труда (иначе  говоря, дефицитность профессии) и  в компании;

- уровень зарплат  на рынке труда и в компании;

- предположительно  наиболее эффективный вид поиска;

- источники поиска (компании, вузы и т.д.);

- уровень сложности  поиска (экспертная оценка);

- стоимость поиска  специалиста (экспертная оценка);

- возможность  подготовки внутри компании (из  внутреннего кадрового резерва  или в результате ротации);

- состав мероприятий  в системе адаптации данной  должности;

- дополнительные  особенности.

В процессе найма возможна работа с внешним и внутренним кадровым резервом. Внешний кадровый резерв формируется как база данных поступающих резюме кандидатов, проходивших собеседование в компании с соответствующей оценкой по результатам собеседования, и, в случае узкой специализации рынка, получения информации о работающих в других компаниях специалистах. Внутренний кадровый резерв формируется в процессе оценочных, аттестационных и обучающих мероприятий на регулярной основе.