Теоретические основы классификации и поведения затрат в управленческом учете

 

Таблица 2.1

Постоянные  издержки за месяц и переменные издержки на одного туриста на ЗАО «Крокус»

Постоянные издержки за месяц (руб)	Сумма (руб)	Переменные издержки на одного туриста	Сумма
Зарплата работников	36000	Приобретение пакета услуг	24000
Налоги на ФОТ	14400	Услуги банка	1200
Оплата услуг связи	5000	Налоги	1200
Аренда офиса	50000
Износ ОС,МБП	2500
Расходы на рекламу	4000
Командировки	4000
Хоз.Расходы	2000
Итого	117900	Итого	26400

 

Таблица 2.2

Суммы затрат, изменяющиеся в зависимости  от объема производства туристских продуктов  на ЗАО «Крокус»

Показатели	Количество туристов
	1	10	20	30	40	50	60
Переменн-е издержки	26400	264000	528000	792000	1056000	1320000	1584000
Постоянные издержки	117900	117900	117900	117900	117900	117900	117900
Всего издержек	144300	381900	645900	909900	1173900	1437900	1701900
Выручка от реализации	30000	30000	600000	900000	1200000	1500000	1800000

 

Величина общих  затрат при наличии постоянных и  переменных расходов определяется по формуле:

 

З = C + VX,

 

где З - затраты, С - постоянные затраты,

V - переменные  затраты, Х - количество туристов.

Постоянные  расходы - величина, фиксированная для всех объемов, поэтому она не изменяется в зависимости от объема производства туристских продуктов. Однако на единицу продукции эти затраты уменьшаются пропорционально росту объема реализации: во сколько раз увеличивается объем реализации, во столько раз снижаются постоянные затраты на единицу туристского продукта. Переменные затраты растут пропорционально росту объема реализации, но в расчете на одного туриста они будут иметь постоянное значение:

 

Р = С / Х + VX / X, т.е. Р = С / Х + V,

 

где Р - себестоимость единицы туристского продукта.

Важно точно  разграничить переменные и постоянные затраты, поскольку от этого во многом зависят результаты анализа. Для  этой цели используются алгебраические и графические методы. В обоих  случаях необходимо знать объем реализации и соответствующие этим объемам общие (переменные и постоянные) затраты в двух точках. Пусть известна общая сумма расходов для 10 и 30 туристов (в нашем примере 381 900 и 909 900 руб. соответственно). На графике (рис.2.1) изображены две точки, соответствующие этим объемам реализации туристских продуктов.

 

1             10           20         30                 40          50

 

При алгебраическом методе, имея информацию об объемах  в натуральном выражении (X1 и Х2) и соответствующих им общих затратах (Т1 и Т2), можно рассчитать сумму переменных затрат на единицу туристского продукта:

 

V = (Т2 - Т1) / (Х2 - X1) = (909 900 - 381 900) / (30 - 10) = 26 400 руб.

 

Чтобы определить сумму постоянных затрат, подставим  известные значения в формулу:

 

С1 = Т1 - VX = 381 900 - 26 400 х 10 = 117 900;

 

С2 = Т2 - VX2 = 909 900 - 26 400 х 30 = 117 900 руб.

 

По графику  видно что определенная величина постоянных затрат, одинакова для всех объемов реализации туристских продуктов.

 

2.3 Маржинальный анализ постоянных и переменных затрат на ЗАО «Крокус»

 

Маржинальный  анализ в той или иной степени  затрагивает все циклы деловой  активности. Следовательно, можно говорить о важной роли финансового анализа  вообще и маржинального анализа в частности не только для целей управленческого учета как части внутреннего учета , но и о его несомненной пользе для оценки системы внутреннего контроля.

В любой компании существует система внутреннего  контроля, которая призвана способствовать достижению поставленных перед компанией целей. Некоторые виды внутреннего контроля называются управленческим аудитом. Управленческий аудит - это изучение деловых операций с целью выработки рекомендаций по экономичному использованию ресурсов, достижению конечного результата и выработки политики компании. Он должен помогать руководителям в выполнении их функций и приводить к повышению прибыльности предприятия"

Методика анализа  переменных и постоянных затрат основана на изучении соотношения между тремя  группами показателей - издержки, объем производства (реализации) продукции, прибыль, а также прогнозировании величины каждого из них при заданном значении других. Если известно количество заказов, то можно рассчитать величину затрат и продажную цену, с тем чтобы организация могла получить определенную прибыль. Возможность регулярного контроля показателей схемы "затраты - объем продаж - прибыль" появляется, если учет на предприятии организован по системе "директ-костинг".

Данный метод  управленческих расчетов называется еще "маржинальным анализом" или "содействием доходу". Он основан на категории "маржинальный доход" (выручка минус переменные затраты). Маржинальный доход на единицу продукции - это разница между ценой и переменными издержками на нее. Он включает постоянные затраты и прибыль. Маржинальный анализ помогает обосновать выбор вариантов изменения агентских сетей, перспективной стратегии ведения бизнеса, цены на новые туристские продукты и др. Анализируя взаимосвязь "затраты - объем продаж - прибыль", можно просчитать различные варианты производственной программы, ответить на вопрос, когда фирма получит прибыль, а когда ее деятельность будет убыточной.

Безубыточность - такое состояние бизнеса, когда он не приносит ни прибыли, ни убытков. Разница между фактическим количеством реализованных туров и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности организации (зона прибыли). Чем больше эта зона, тем прочнее финансовое положение фирмы. Расчет данного показателя базируется на взаимосвязи показателей "затраты - объем продаж - прибыль". Определить взаимодействие этих показателей можно графически (рис.2.2): по оси абсцисс графика указывается объем реализации в единицах туристского продукта; по оси ординат - себестоимость реализованных туристских продуктов плюс прибыль, которые составляют выручку от реализации.

 

 

 1600000

 1200000

1000000

 800000

 600000

400000

 200000

     0      10              20             30    

 

Рис.2.2 «Затраты – объем-прибыль»

 

По графику  можно установить, при каком объеме реализации ЗАО «Крокус» получит прибыль, при каком - нет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации (точку безубыточности или порог рентабельности), ниже которой производство будет убыточным. Это точка пересечения прямой общих затрат и прямой доходов. Таким образом, мы видим по графику, что объем реализации единиц туристического продукта в количестве от 10-30,предприятие не получит прибыль, а будет убыточным. При увеличении реализации единиц туристического продукта от 30 и больше, предприятие будет получать прибыль. Порогом рентабельности для ЗАО «Крокус» точка, в которой единица туристического продукта будит 30,а сумма издержек 800000 т.р.

Разность между  фактическим и безубыточным объемом  продаж - зона безопасности. Для определения  зоны безопасности математическим методом сначала запишем формулу расчета прибыли организации:

 

Прибыль = Выручка  от реализации - Переменные расходы - Постоянные расходы, или Р = I - V - С;

 

Прибыль = Цена за единицу туристского продукта х (Количество - Переменные затраты) х (Количество - Постоянные затраты за период), или Р = Рr Х - V Х - С.

 

Для определения  точки, в которой ЗАО «Крокус» не будет иметь ни прибыли, ни убытков, в формулу вместо данного параметра подставим 0, количество единиц туристского продукта вынесем за скобку:

 

0 = (Рr - V)Х - С,  или Х = С / (Рr - V).

 

В нашем примере:

117 900 / (30 000 - 26 400) = 33.Таким образом, чтобы ЗАО «Крокус» начало получать прибыль, необходимо реализовывать более 33 единиц туристского продукта в месяц.

В современных  условиях владение приемами анализа безубыточности приобретает особое значение, так как этот анализ дает возможность организациям устанавливать обоснованные цены на туристские продукты, подбирать наиболее выигрышные комбинации показателей "затраты - объем - прибыль", позволяющие не только покрыть затраты, но и получать прибыль, необходимую для расширения деятельности.

Используя результаты данного анализа, бухгалтер оценит величину возможной прибыли для альтернативных вариантов производства туристских продуктов.

 

 

3. Бюджетирование расходов предприятия как основополагающего элемента себестоимости

 

Проанализировав предприятие ЗАО «Крокус», из второй главы видно, что организация  использует маржинальный анализ постоянных и переменных затрат, который осуществляется двумя способами: графическим и расчетным. При этом графический способ позволяет наглядно нам увидеть взаимосвязь между прибылью и объемом производства, а расчетный способ помогает найти зону безопасности. В нашем примере зона безопасности не должна быть ниже 33единиц туристического продукта в месяц, при такой зоне безопасности ЗАО «Крокус» будит получать прибыль. Показатель зоны безопасности играет важную роль в деятельности предприятия, так как она используется для анализа, планирования, оценки выгодности отдельных видов выпускаемой продукции, ценообразовании.

При анализе  прибыли по методу "затраты - объем - прибыль" определяется каким должен быть минимально допустимый объем производства, при котором организация не понесет  убытков, т.е. определяется точка критического объема производства. Исходя из условий производства и реализации, а также влияния внешних и внутренних факторов, определяется прогнозируемая величина прибыли. Таким образом анализ переменных и постоянных затрат и определение маржинальной себестоимости расширяет возможности управления затратами и позволяет прогнозировать прибыль, так как дает возможность отследить влияние факторов, изменяющих величину прибыли.

Так как в  настоящее время все большее  значение придается бизнес-планам, бюджетированию, и в целом стратегическому планированию, ЗАО «Крокус» можно порекомендовать использовать систему планирования основанную на бюджетировании. Бюджетирование, является основой планирования, это наиболее точное определение всех планируемых показателей и ресурсов организации. Бюджетирование позволяет сопоставить все произведенные затраты и полученные в результате этого финансовые результаты в перспективе в целом по организации и по отдельным направлениям.

Таким образом, бюджетирование обеспечивает возможность  составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов. Исходя из этого, бюджет предприятия - это финансовый план на будущую перспективу, выраженный в конкретных цифрах и показателях, необходимых для достижения поставленных целей. В то же время бюджет предприятия для целей управленческого учета - это план конкретного производственного процесса определенного вида продукции, обеспечивающий возможность максимально оптимизировать осуществляемые затраты на производство с помощью следования заранее рассчитанным показателям и нормам, а в случае отклонений от них - выявить причины таких отклонений и разработать мероприятия по обеспечению соответствия результатов плановым показателям или пересмотреть составленную смету, если ее применения не реально в данных условиях производства.

Перед тем как  внедрить систему бюджетирования на ЗАО «Крокус» необходимо учесть основные моменты бюджетирования:

• формирование и определение целей и задач бюджетирования с учетом особенностей деятельности организации;
• выбор принципов бюджетирования;
• соблюдение технологии бюджетирования;
• анализ финансовой структуры;
• определение видов бюджетов и бюджетных форм;
• утверждение бюджета (сметы);
• распределение функций и центров ответственности для реализации бюджета (сметы);
• автоматизация процесса бюджетирования.

Бюджетирование  дает возможность обеспечить постоянный контроль за финансовым состоянием предприятия  в целом и, в частности, за отдельными экономическими процессами, а на основе анализа выполнения и невыполнения смет выявить наиболее оптимальные варианты развития деятельности. Сметное планирование (бюджетирование) для ЗАО «Крокус» будит иметь особое значение, так как обеспечит:

• создание информационной базы для финансового анализа и финансового менеджмента;
• формирование финансовых показателей, а также повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
• рациональное использование ресурсов и активов, повышение ответственности менеджеров различного уровня управления;
• проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности хозяйственной деятельности структурных подразделений;
• контроль за изменением финансовой ситуации в организации, улучшение ее финансового состояния в целом, а также отдельных структурных подразделений и многие другие аспекты.

Таким образом, бюджетирование позволит решить такие задачи, как:

• определение основных финансовых и стратегических целей организации;
• выбор объектов бюджетирования в соответствии с уровнями управления;
• создание системы интегрированных показателей в целях контроля за достижением поставленных целей;
• постановка задач, обеспечивающих достижение основных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
• оформление назначения бюджетирования в виде внутренних нормативных документов.