Управление банка ОАО «МТС-банк»

Вид организационной структуры  банка ОАО «МТС-банк» - линейно-функциональная организационная структура управления. Она характеризуется тем, что линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Линейно-функциональная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками.

Преимущества и недостатки этой структуры отобразим в таблице 1.

Таблица 1.

Преимущества  и недостатки линейной организационной структуры управления.

преимущества	недостатки
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей "руководитель - подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.	каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

 

Данный банк находится  на виолентном этапе развития.(Организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентноспособность ее высока, она чувствует себя уверенно). Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирмы, социально - психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Кризис виолента, то есть банкротство или распад, могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиях как в регионе расположения банка, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этого банка как на региональном, так и на государственном уровнях. Банк ориентирован на стабильное положение на рынке. Происходит повышение производительности труда, рост численности персонала, так как открываются новые филиалы на новых географических рынках, и, как следствие, возникает господство структуры над функциями.

Норма управляемости в  определенном отделе - стандартизация результатов и сильная формализация поведения внутри подразделения.

Разделение труда в  данном банке является вертикальным и горизонтальным, то есть работа контролируется между отделами и штаб-квартирой. Банку присущ рыночный принцип группирования, так как в каком-либо отделе группирование  сводится к объединению разных функций, обеспечивающих реализацию услуги для  конкретного рынка. Этот рыночный принцип  порождает взаимодействие специалистов одного профиля. В данном банке делегирование  полномочий является ограниченная вертикальная децентрализация. Следовательно, организационная  структура принимает дивизионную  форму.

Структура организации  ОАО «МТС-Банк» представлена ниже на рисунке.

В банке два уровня управления. Руководители отделов ОАО «МТС-Банк» контролируют свой отдел, а директор филиала банка проводит контроль всех отделов. Банк – виолент обладает высоким качеством предоставляемых услуг и отличным обслуживанием. Этот банк ставит яркий акцент на развитие маркетинга. Система управления в ОАО «МТС-Банк» отличается высоким профессионализмом, высокой ответственностью. Руководство банка персонально подходит к мотивации и контролю персонала.

 

 

 

 

 

Директор

филиала банка

 

Управляющий по работе с розничными продуктами

 

Главный бухгалтер

 

Заместитель директора

Юридический отдел

 

Управляющий по работе с корпоративными клиентами 

 

Отдел учета и отчетности

Заместитель главного бухгалтера

 

Отдел по работе с корп. клиентами

Операционный отдел

Кредитный отдел

 

Группа реализации банк. услуг физ. лицам

Отдел продаж банковских розн. услуг

Секретарь-референт

 

Инвестиционный консультант

 

Ведущий специалист по кредитованию юр. лиц 

Отдел сопровождения информационных систем

Группа по экспресс кредитованию

Отдел кадров

Хозяйственный отдел

Группа охраны

Служба безопасности

касса

Управление проблемных кредитов

 

 

 

Структура ОАО «МТС-Банк».

 

Выявим сильные  и слабые стороны банка, его возможности  и угрозы.

К сильным сторонам банка  относятся: квалифицированные кадры; имеет большой положительный опыт работы с физическими и юридическими лицами; банк имеет ценные материальные активы; опыт ведения бизнеса через Интернет; банк имеет устойчивое финансовое положение; большая доля в рынке; готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов; передовые информационные технологии; известность торговой марки.

К слабым сторонам банка  относятся: скорость обслуживания; слабый маркетинг по сравнению с конкурентами; низкая заинтересованность сотрудников  в развитии банка.

К возможностям относятся: обслуживание новых групп потребителей; выход  на новый географический рынок; новые  возможности завоевания доли рынка  конкурентов; снижение барьеров на выходы на рынки конкурентов; возможность  быстрого роста из-за резкого спроса на услуги банка; ухудшение позиций  конкурентов; недостаточно освоенные виды обслуживания (интернет -банкинг); распространение электронных платежей;. улучшение инвестиционного климата в стране; снижение инфляции; рост уровня доходов населения; резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.

К угрозам банка относятся: выход на рынок новых конкурентов; сложность возврата просроченных кредитов; ограниченная ресурсная база; нехватка качественных заемщиков; рост налогов; недоверие населения банку; экономический  кризис; ужесточение конкуренции  между действующими на рынке банками.

Имея сильные стороны  и угрозы, банк может выбрать стратегию  «Достичь и превзойти конкурента». Эта стратегия заключается в  том, что банк ОАО «МТС-Банк», чтобы не отстать от конкурентов, направляет свои усилия на нейтрализацию конкурентного сильного соперника или достижения превосходства над ним.

Эта стратегия реализуется  на основе: предложения услуги такого же качества, как у конкурента, но по более низкой цене. Это позволяет увеличить долю рынка при условии, что конкурент не сможет снизить цены, а атакующий банк сумеет убедить потребителей в том, что его услуги не уступают по качеству услугам конкурента; использование прорыва в услугах – вызывает моральное устаревание услуг конкурента; расширение ассортимента услуг для создания аналогов каждой услуги конкурента; создание лучшей, чем у конкурента системы обслуживания клиентов; придание услугам новых свойств – способствует привлечению клиентов конкурента.

Имея сильные стороны  и возможности банку можно  выбрать стратегию «Использование слабых сторон конкурента». Стратегия  заключается в том, что банк пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах  слабых сторон конкурентных банков путем: работы с клиентами тех конкурентов, чьи услуги отличаются недостаточно высоким качеством, отсутствием  ряда характеристик и неудобством  расчета за услугу. В этом случае банк, предлагающий более качественные услуги, может убедить клиентов переключиться  на его услуги; организации специальных  продаж в расчете на клиентов, не рекламирующих свои услуги или со слабой торговой маркой. У банка  с опытом маркетинга и известной  торговой маркой есть все шансы отвоевать  потребителей у менее известных  конкурентов; повышения активности в географических районах, где конкурент  контролирует небольшую долю рынка  и не имеет конкурентных преимуществ; работы с теми сегментами, которые  соперник не хочет или не может  обслуживать.

Имея слабые стороны и  возможности банк может воспользоваться  стратегией упреждающих ударов. Для успешной реализации данной стратегии надо: осуществить сбор информации о конкуренте; использовать внезапность; упреждающий удар должен иметь большую эффективность деятельности организации.

Имея слабые стороны и  угрозы банк должен выбрать стратегию  удержания позиций. Суть – банк остается в собственных сегментах рынка, а конкурент входит в них. И  банк выгоняет его из этих сегментов. Банк для своей обороны использует такие области бизнеса, как маркетинг (реклама, продвижение услуг, ценовая политика и т.д.), финансы, т.е. более благоприятные условия кредитов, скидок, процентов и т.д.

Удержанию позиций способствуют следующие факторы: размер банка; качество услуг предоставляемых банком; долгий опыт работы банка на данном рынке.

 

Построение новой  организационной структуры ОАО  «МТС-Банк»

Для повышения эффективности  организации я предлагаю ввести отдел маркетинга и рекламы.

Начальник отдела маркетинга и рекламы и сам отдел выполняет  следующие функции в организации:

1. заключение договоров;
2. поиск проектов, заказов;
3. рекламирование услуг фирмы;
4. сбор и обработка информации о услугах конкурентов.

На мой взгляд, в данный отдел надо внедрить трех сотрудников, а именно:

1. Начальник отдела рекламы и маркетинга;
2. Агент по рекламе;
3. Маркетолог;

Построим новую линейно-функциональную организационную структуру ОАО  «МТС-Банк».

Сравним существующую и новую  систему управления ОАО «МТС-Банк». Я считаю, что новая СУ будет эффективней. При добавлении новой ветви «маркетинг» перед банком возникают новые цели, а именно реклама, расширение услуг, наблюдение за конкурентами. Эти цели приводят к усовершенствованию банка в целом, увеличению его прибыли, узнаваемости. Все это позволит выйти на новый уровень, закрепить свои позиции, выйти на новые географические районы, возможно, в дальнейшем и на международный уровень.

Следовательно, СУ организацией можно определить как подсистему организации, компоненты которой - это группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации.

 

 

 

Директор

филиала банка

Управляющий по работе с розничными продуктами

 

Главный бухгалтер

 

Заместитель директора

Заместитель главного бухгалтера

Юридический отдел

Ведущий специалист по кредитованию юр. лиц 

 

Инвестиционный консультант

 

Секретарь-референт

 

Управляющий по работе с корпоративными клиентами 

 

 

Группа по  экспресс –  кредитованию физ. лиц

Группа реализации банковских услуг физ. лицам

Операционный отдел

Отдел учета и отчетности

Отдел по работе с корпоративными клиентами

Отдел продаж банковских розничных  услуг

 

Отдел сопровождения информационных систем

Отдел кадров

Хозяйственный отдел

Касса

Группа охраны

Служба безопасности

Управление проблемных кредитов

 

Отдел маркетинга и рекламы

 

 

Новая линейно-функциональная организационная структура