Затраты на обучение и определение его эффективности

• цели и тип программы обучения;
• особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей;
• специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией;
• отличительные параметры самой аудитории взрослых.

«Сохраняющее» и «инновационное»  обучение.

Можно выделить два типа целей учебных  занятий в рамках программ последипломного  образования: передачу знаний и формирование определенного арсенала умений, а  также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о  двух разных типах учебных программ – «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов  и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся  ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые  актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания  существующей системы деятельности. Исследователи замечают, что во многих современных организациях сохраняющее  обучение в достаточной мере разработано  и используется.

«Инновационное» обучение ориентировано  на перспективу, акцентируется на подготовке организации к работе в новых  условиях. Разработке инновационных  обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, – обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Оценка потребности в обучении.

Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности  в обучении и планировании образования  целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
• анализировать план технического обновления;
• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;
• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих  кадров:

1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Экспертный и процессуальный подходы  к внутрифирменному обучению.

Внутрифирменное обучение – особая сфера подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного  предприятия и ориентированы  на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных  изменений в общем виде зафиксировано  в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типологию  за основу, можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной  подготовки в организации.

1. Экспертный подход – предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.
2. Процессуальный подход – предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное – реализован только при активном участии управленческого персонала организации. В рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Традиционное и интегрированное  обучение.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и  интегрированное, совмещенное с  организационным развитием.

Таблица 3

«Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения»

Параметры	Традиционное  обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и  среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и  особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в  зависимости от необходимости и  ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей  к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей  и организацию
Участие в подготовке учебных  и других программ	Участники не включены в  составление учебных программ	Руководители принимают  участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые  могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

 

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в  том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива  и сформирован образ желаемого  будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

 

5. Затраты на обучение и определение эффективности обучения

Обучение персонала связано  не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением  работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и  вспомогательного персонала, на учебные  материалы, аренду помещений.

К косвенным издержкам относятся  расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной  программе (как правило, с сохранением  зарплаты).

Уже с 70-х годов большинство руководителей  американских корпорации стали рассматривать  затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные  учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности  может быть основан на теории человеческого  капитала, в соответствии с которой  знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий  им и приносящий доход капитал, а  затраты времени и средств  на приобретение этих знаний и навыков  — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• цена приобретения;
• восстановительная стоимость;
• балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма  расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством  и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается  для каждой группы сотрудников и  выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

  

где r — предполагаемый срок занятости; р — число отработанных лет; С — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма  вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор  и обучение), указывается объем  произведенных в течение отчетного  периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец  рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический  эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского  общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.

 

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия  – постоянное совершенствование  и развитие навыков персонала.

Результат обучения должен быть стимулом для работника. Этого можно добиться в случае поощрения наиболее успешно  закончивших курс сотрудников. Заработная плата и условия труда сотрудника, повысившего свою квалификацию, должны меняться в лучшую сторону. Это послужит хорошим примером для других служащих. Если они увидят реальные преимущества обучения, то будут стремиться повышать свой профессиональный уровень.

Выгоды, получаемые организацией в  результате обучения персонала, выражаются в следующем:

1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).
2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
4. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

1. Более высокая удовлетворенность своей работой.
2. Рост самоуважения.
3. Рост квалификации, компетентности.

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

 

Список литературы

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление тперсоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 368 с.
2. М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. – С.146.
3. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
4.   Малуев П.А. Управление персоналом/ П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2005 . – с. 120,121.
5. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
6. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 . – с. 261-262.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород:НИМБ, 1999. – с., вкл.
8. Большая советская энциклопедия// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse. 
9. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал// http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie. 
10. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам// http://www.glossary.ru