Японский менеджмент

 

  «Качество — прежде всего»  — это не просто лозунг, а  стратегия организации

производства и всего персонала  — снизу доверху.

 

  Урок четвертый.  Культурные  различия  наций  не  являются  препятствием.

Применение  метода  способствует  изменению  отношения  рабочих  к  труду  и

управляющих к своей деятельности.

 

  Урок пятый. «Стремитесь  к упрощениям, и товары польются  рекорд».  Смысл:

упрощайте производственную  структуру  предприятия,  ломайте  границы  между

технологически специализированными  цехами.

 

  Урок шестой. Гибкость открывает  двери к  успеху.  Гибкость  производства,

его быстрая  приспособляемость  к  условиям  рынка  —  фундамент  положения.

Отсюда    —    выпуск    смешанных     моделей,     гибкое     использование

высококвалифицированной  рабочей  силы  (многопрофильных  рабочих).   Гибкое

использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

 

  Урок седьмой. Не берите  сразу  слишком  большой   груз:  лучше  совершить

несколько путешествий (речь идет о  закупках материалов,  снижении  издержек,

точном соблюдении объема,  сроков  поставок  и доставки  грузов).  Японские

покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

 

  Закупки из одного источника:  фирма, 60% поставок которой  предназначается

для одного покупателя, приложит все  усилия, чтобы  угодить  партнеру,  чтобы

не имел дела с другими фирмами. Еще  одна  формулировка:  заставляйте  своих

поставщиков осуществлять поставки ежедневно  или еще чаще.

 

  Урок восьмой. Большой упор  на  самоусовершенствование.  Меньше  программ,

меньше вмешательства со стороны  специалистов. Кружки качества  сочетаются  с

получением рабочими смежных профессий  и ротацией рабочих и управляющих.

 

  Японцы не открыли ничего  нового и не внесли  никаких   поправок  в  старые

представления о линейном и  штабном  персонале.  Они  просто  придерживаются

желания помочь  линейным  руководителям  и  рабочим  улучшить  свою  работу.

Поэтому производственный персонал  обучают  и  готовят  так,  чтобы  сделать

знатоками своего дела и  вовремя  перемещают  его,  чтобы  работники  смогли

самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии  с наукой.  И снова

подчеркивается та же мысль: фирма  не нуждается в большом  числе  реализуемых

или управляемых специалистами  программ, управляющие производством  и  рабочие

могут справиться сами.

 

  Урок  девятый.  Простота  —  это  естественное  состояние.  Стремление  к

дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества  там,  где можно

обойтись устным распоряжением  и телефонным  разговором,  отказ  от  ненужных

административных звеньев.

 

  Простота японской системы  не терпит излишних  органов   и  бюрократической

волокиты. Японцы все больше прибегают  к простым и ясным  решениям.  Основной

девиз: упрощать и сокращать.

 

  Немаловажное значение имеет  и выбор времени перемен —  символично,  что  в

«Тоёте» эта система зародилась во  время  настоящего  кризиса,  под  угрозой

банкротства.

 

«Рассмотрим сначала автомобильную промышленность. Почему после нескольких десятилетий стараний коренные автопроизводители Америки не смогли повторить сверхэффективную производственную систему «Тойоты»? Это был вопрос, который несколько лет назад я задал группе топ-менеджеров одной из крупнейших американских автомобильных компаний.

Один из финансовых руководителей  автопроизводителя заметил, что  компания только что завершила свой двадцатый ежегодный бенчмаркинг «Тойоты». Я не смог не спросить, что же такого компания узнала в своем двадцатом исследовании, чего бы она не узнала в девятнадцатом, восемнадцатом, семнадцатом, и так далее. Откровенный подтекст моего вопроса повис в воздухе. Почему вы все еще играет в догонялки?

После нескольких секунд неловкого  молчания один из представителей высших менеджеров автомобильной компании сказал примерно следующее. Двадцать лет  назад мы начали посылать наших молодых  специалистов в Японию для изучения «Тойоты». Возвращаясь, они рассказывали нам, насколько «Тойота» эффективна, но мы им просто не верили. Считали, что они просто ошибались. Невозможно было производить автомобили такого качества с такой производительностью.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что «Тойота» действительно превзошла  нас во многих критически важных моментах. В течение следующих пяти лет  мы говорили себе, что преимущество «Тойоты» основывается исключительно  на культурном коде японцев. Все дело было в wa и nemawashi, уникальном японском духе сотрудничества и взаимопомощи, который «Тойота» культивировала среди своих сотрудников.

 

3 Японские  методы  управления качеством.

Эти методы подробно  изложены  в  одноименной  книге  крупного  японского

специалиста Каору Исикава — президента технологического института в Токио.

Один японский менеджер говорил: «Многие иностранцы, посещая  нашу  фирму,

удивляются, как мы, используя ту же технологию, оборудование и сырье, что  и

в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не  понимают,

что качество дают не станки, а люди».

Этим он  дал  одно  из  самых  лучших  объяснений  стабильности  японской

экономики.

Можно по-разному  объяснять  экономические  достижения  в  Японии,  но  в

конечном итоге  на  первое  место  надо  поставить  человеческий  потенциал.

Японские менеджеры каким-то образом  обнаружили  секрет  овладения  энергией

людей и использования их резервов с большей эффективностью, чем  кто  бы  то

ни  было.  В  значительной  мере  этому  способствовала  система  управления

качеством.

В японском языке есть несколько близких по  значению  слов,  обозначающих

«управление» — «кейе»,  «кан-ри»,  «кансей»,  «тосей»,  аналогичных  понятию

«менеджмент», который в общем виде подразумевает необходимость  установления

цели, постановку задачи и нахождение пути к  ее  эффективному  достижению  и

решению. В Японию менеджмент  пришел  с  Запада,  но  здесь  он  имеет  свою

специфику, связанную с  национальными  традициями  и  условиями  культурного

развития.

Как осуществлять управление качеством?

Необходимо  следовать  формуле:  «планируй   —   делай   —   проверяй   —

воздействуй». Это называется «круг управления», который  помогает  двигаться

в правильная направлении. Он состоит из 6  секторов,  т.  е.  предполагается

шесть комплексов мероприятий:

 

1. Определение целей и задач.

2. Определение способов достижения целей.

3. Обучение и подготовка кадров.

4. Выполнение работ.

5. Проверка результатов выполненных работ.

6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий.

  Что мешает управлению и совершенствованию?

   Как правило, все дело в людях, в частности в их неправильной позиции.  К

ним относятся:

  1.  Пассивные  руководители   высшего   звена,   их   желание   уйти   от

ответственности.

  2. Те, кто считает, что все обстоит хорошо и нет никаких проблем.

  3. Те, кто считает свою фирму самой лучшей.

  4. Полагающиеся на свой  скудный  опыт,  считающие,  что  самыми  лучшими

путями к достижению целей являются те, которые им хорошо известны.

  5. Те, кто думает только о себе или о своем подразделении.

  6. Кто не желает слушать мнения других.

  7.  Кто  любыми  путями  стремится  выдвинуться  и  заботится  только   о

собственном благополучии.

  8. Отчаяние, ревность, зависть.

  9. Те, кто закрывает  глаза  на  внешний  мир,  на  происходящее  вне  их

непосредственного окружения.

  Для борьбы  с  такими  вредными  позициями  требуется  убежденность,  дух

сотрудничества, энтузиазм и стремление к нововведениям.

 

  Что такое обеспечение качества?

 

  Это означает гарантирование такого  уровня  качества  продукции,  которое

позволяет  потребителю  с  уверенностью  приобретать  и  использовать  ее  в

течение  длительного  времени,  причем  эта   продукция   должна   полностью

удовлетворять   требованиям   потребителя:   оправдывать   его   доверие   и

удовлетворять его запросы. Имеет большое значение и  организация  сервисного

обслуживания. Принципы обеспечения качества следующие:

  1. Обеспечение качества, основанное на контроле.

  2.  Обеспечение  качества,  основанное  на  управлении   производственным

процессом.

  3. Обеспечение качества на стадии разработки новых видов продукции.

  Фирмы Японии, находящиеся на передовых рубежах науки  и  техники,  ставят

перед собой следующие задачи:

  1. Процветание и высокая репутация фирмы.

  2. Объединение усилий всех работников,  достижение  всеобщего  участия  в

решении задач, создание согласованно действующей системы.

  3. Завоевание доверия заказчиков и потребителей.

  4.  Творческий  подход  к  разработке   новой   продукции   (оригинальная

технология).

  5. Эффективное административное управление качеством.

  6.  Уважение  личности,  обучение   всех   работников   фирмы,   культура

производства, передача традиций следующему поколению.

  7. Использование статистических методов управления качеством.

  Главное правило: «Лицо фирмы определяется ее работниками».

  Под административным управлением  понимается:  организация  производства,

изучение   затрат   времени,   улучшение   рынка,   управление    закупками,

функционально-стоимостной анализ, стандартизация,  подготовка  кадров,  учет

затрат и т. д.

  Прежде   всего   должны   учитываться   интересы   персонала,   а   затем

удовлетворяться запросы потребителей.

  Эта важнейшая задача решается с помощью трех основных средств:  качество,

цена (затраты и прибыль), количество (сроки поставки).

Принцип «качество прежде всего» подтверждается с помощью следующих правил:

  1.  Управление  качеством  начинается  с   подготовки   кадров   и   этим

заканчивается.

  2.  Следующий  этап  производственного  процесса  —   потребитель   твоей

продукции.

  3.  Полезность  сотрудника  определяется  не  его  постоянным  физическим

присутствием,  а  потребностью  фирмы  в  этом  сотруднике  (его   качества:

быстрота реакции, сообразительность, инициатива).

  4. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен  управлять

и вышестоящим по должности (без злоупотреблений).

  5. Наделение подчиненных правами  стимулирует  всестороннее  развитие  их

способностей  и  активизирует  их  творческие  возможности   (хорошо   знать

стратегию, практическую политику фирмы).

 

  6. Достоверность информации руководителей всех звеньев.

  7. Ответственность за деятельность кружков качества.

  8. Сотрудничество и связь с другими отделами (горизонтальные связи).

  9. Ориентация на перспективу (глава фирмы — на 10 лет, зам.  руководителя

— 5 лет, начальник отдела — 3 года).

 

  Основой    деятельности    кружков    качества    является     содействие

совершенствованию и  развитию  предприятия  и  его  подразделений,  создание

здоровой, творческой и доброжелательной  атмосферы   на   рабочем   участке,

всестороннее  развитие   способностей   работников   и   как   результат   —

использование их в интересах фирмы.

  Принципами  деятельности  кружков  качества   являются:   добровольность;

саморазвитие;  групповая  деятельность;  участие  служащих;  взаимосвязь   с

рабочим  местом;   деловая   активность;   непрерывность   функционирования;

взаиморазвитие;  атмосфера  новаторства  и  творческого  поиска;   осознание

важности этого занятия.

  Изучая практический опыт работы японских фирм,  можно  отметить,  что  на

первый взгляд ничего особенного в деятельности их менеджеров нет, но в  том-

то и состоит «изюминка» японского менеджмента. Успех японцев в том, что  они

все делают, как того  требуют  принципы,  как  полагается,  «как  учили»,  с

соблюдением  всех  требований  человеческих  и  деловых   отношений,   четко

выполняют инструкции.

 

 

В нашей же стране практически все знают правила  дорожного  движения,  но

мало кто их соблюдает. Так и  в  управлении:  знаем,  как  надо  делать,  но

действуем совсем не так.

Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут эти патерналистские практики. Тогда, конечно, «Тойота» приступила к строительству заводов в США, и здесь они получили такие же результаты, как и в Японии. Таким образом, наши ссылки на особенности японского менталитета были низвержены. В течение следующих пяти лет мы сосредоточились на процессах производства «Тойоты». Мы изучили то, как они автоматизируют производство, их взаимоотношения с поставщиками, систему «точно вовремя», и так далее. Но, несмотря на весь этот бенчмаркинг, мы так и не смогли получить такие же результаты на наших заводах.

Это только в течение последних  пяти лет мы, наконец, признали, что  успех этой компании основан на совершенно ином наборе основополагающих принципов, которые лежат в основе компетенций  ее работников и ответственности  ее руководителей.

Поразительно, но американским производителям автомобилей потребовалось почти 20 лет для того, чтобы расшифровать, в чем же заключается преимущество. В отличие от своих американских конкурентов она считает, что  ее линейные сотрудники могут быть большим, чем просто винтиками в  процессе производства автомобилей. Если предоставить им нужный инструментарий и соответствующее обучение, то они  будут успешно решать проблемы, быть генераторами инноваций, агентами изменений. «Тойота» увидела в своей рабочей  силе тот гений, который необходим  для постоянных и быстровоплощаемых операционных улучшений.