Японская организационная культура

Вывод: Формулирование философии  фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальных норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку  обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

Управление персоналом занимает центральное место в системе  управления японских фирм. Человек  является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности  действий каждого члена организации  зависит эффективность и в  конечном итоге выживание фирмы  в целом.

ГЛАВА III. Сравнительный анализ организационных культур США  и Японии

В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации. В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет  право решать намного более широкий  круг вопросов по сравнению с аналогичным  подразделением американской компании. К концу 80-х годов в Японии все  функции управления производством  были переданы в цеха и другие подразделения  в 97% фирм, а в США - лишь в 56% фирм. В отличие от американцев, руководство  японских фирм не занимается заказом  материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции. В 90% японских фирм функции управления маркетингом  переданы на уровень подразделений, в 60% американских компаний действуют  централизованные службы маркетинга. Таким образом, по сравнению с  американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы  на некие индивидуальные ценности и  результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях  базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно  выраженных и, как правило, краткосрочных  целей. Идеальный американский управляющий - это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.

В США культура поведения  строго иерархична: отдельные автомобильные  стоянки для разных категорий  работников, рабочие места, порядок  питания и проч. В Японии для  всех - единая столовая, один рабочий  зал со стеклянными перегородками  и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях  осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут  персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений  и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые  в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед  их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги  будут поддерживать претворения  в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно

В японской компании процедура  принятия решений принципиально  иная. На переговорах японцы постоянно  улыбаются, утвердительно кивая  партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда  не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято  всеми основными участниками  производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность  за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а  распределены между всеми управляющими того или иного уровня (система "рингисей"). При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, т.к. они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени. Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера.