Внутрифирменное финансовое планирование и прогнозирование перспектив развития предприятия

18Внутрифирменное      финансовое планирование и прогнозирование перспектив развития предприятия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение	3
1.Финансовое планирование и его роль в деятельности предприятия	5
1.1 Содержание, цели и задачи и виды финансового планирования	5
1.2 Прогнозирование в системе планирования	15
1.3 Методы  планирования и прогнозирования	17
2.Внутрифирменное  планирование на примере ООО  «Атлантида»	28
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Атлантида»	28
2.2 Внутрифирменное  планирование на примере ООО  «Атлантида»	35
2.3 Стратегическое  планирование на примере ООО  «Атлантида»	43
Заключение	52
Список  используемой литературы	54
Приложения	56

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Основу  механизма управления финансовой деятельностью  предприятия составляет финансовое планирование.   В широком смысле слова финансовое планирование заключается в изучении возможного финансового положения предприятия в будущем, разработке основных направлений стратегии в области финансов для обеспечения необходимой устойчивости предприятия при финансировании определенных расходов. Такой план имеет значение прежде всего для самого предприятия, поскольку постоянными задачами при продолжающейся деятельности остается привлечение капитала и предупреждение банкротства.

     На  современном этапе экономических  преобразований, в условиях постоянно изменяющегося рынка, а также восстановления экономического состояния страны после мирового экономического кризиса, одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики  внутрифирменного   планирования для повышения конкурентоспособности предприятий, и их сбалансированности. Это и определяет актуальность темы.

     Следует иметь в виду, что единой системы  внутрифирменного планирования не существует, финансовое планирование можно рассмотреть только в целом, выделив то полезное, что может быть использовано в российских условиях.

     Содержание  внутрифирменного планирования как  функции управления фирмой состоит  в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

     Целью работы является определение возможных  объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования  величины финансовых показателей и предложение путей совершенствования механизма финансового планирования на примере конкретного предприятия.

     Задачами  исследования данной курсовой работы является:

1. раскрытие сущности внутрифирменного финансового планирования, характеристика основных его типов;

2. оценка финансового планирования на предприятии на примере конкретного предприятия на основе его долгосрочных, годовых, оперативных финансовых планов;

3. разработка путей совершенствования системы финансового планирования на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Финансовое  планирование и его роль в деятельности предприятия

1.1 Содержание, цели и задачи и виды финансового планирования 

     Финансовое  планирование - это один из важнейших  инструментов финансового управления. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы предприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, сбалансированности их источников и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

     Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях, например: определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Задачами планирования являются:

- определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направлений их расходования;

- установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;

- выявление путей наиболее рационального вложения капитала и его эффективного использования;

- увеличение прибыли за счет экономного использования финансовых ресурсов предприятия;

- осуществление контроля за использованием и расходованием денежных средств и другие. 

   Финансовое планирование на предприятии сводится к достижению основных целей:

- рентабельность,

- платежеспособность,

- ликвидность.

     Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

     Вследствие  того, что план - центральное звено  хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

     Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый  конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали  почти или совершенно не связаны  между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

     Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены  о положении дел в смежных  цехах и отделах. Они выполняют  задание, указанное в плане, который  и служит системой связи.

     Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при  выполнении следующих правил:

• пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
• точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
• наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

   Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала  можно измерить, учесть и проконтролировать  с помощью не одинаковых, а разнообразных  показателей, методов организации  и выполнения плана.

   Планы при этом группируются:

По срокам исполнения:

• оперативно-календарные;
• текущие;
• среднесрочные;
• долгосрочные;
• стратегические.

По функциям назначения:

• производственные (изготовление продукции);
• коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
• инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
• планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По уровням  управления предприятием:

• общефирменные;
• цеховые;
• планы работ функциональных отделов и лабораторий;
• планы работ участков и бригад.

По видам  изделий и работ, в том числе  по продукции:

• освоенной производством;
• находящейся в процессе освоения;
• проектируемой с учетом освоения в будущем

     В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

   Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

     В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период.

     Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное  обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие  в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

     В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.