Внешняя и внутренняя среда организации

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Дерево целей

Принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей ( рис.2).

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности организации. Для рассматриваемого организации можно выделить следующие рисковые ситуации.

Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных запасов;

Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой  продукции на складе.

Для локализации приведенных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них — к практическому применению наиболее эффективных управленческих решений. Для этого на предприятии составлено дерево целей (рис.2).

 

3.2. Реализация стратегии

Решения данной проблемы  представим  в виде дерева решений (рис. 3):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.  Дерево решений на ЗАО «Юничел»

Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия стратегии эффективности деятельности ЗАО «Юничел» (за счет изменения стратегии продаж)  были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. сформировать новую структуру маркетингового отдела продаж фирмы.
2. принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3. построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. провести исследование рынка  обуви и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Для успеха реализации стратегии фирмы существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой.

Таблица 5

Факторы, влияющие на потенциал организации

Деятельность

Факторы

Общее управление         Финансовое управление       Маркетинг       Производство         НИОКР

Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация технологии.   Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.

 

Так же как и при анализе стратегии,  общее управление используется:

1. для выяснения текущего потенциала фирмы, затем - для определения оптимальных возможностей  и установления норматива возможностей;
2. для определения, как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется детальная аналитическая работа;
3. для обеспечения эффективности стратегической реакции нужно иметь ясное представление о вероятном будущем состояния среды, в которой существует предприятие.

Оценить возможность воздействия полученных результатов на фирму можно с использованием методов прогнозирования конъюнктуры, моделирования внешней среды, оценки последствий решений.

Чтобы повысить результативность и эффективность работы отдела продаж  ЗАО Обувная фирма «Юничел»:

1. необходимо определять когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются отделу;
2. разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала;
3. разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителя, постоянного персонала, резерва на руководящие должности);
4. повысить эффективность системы материального стимулирования;
5. создать должностные инструкции для всех работников отдела продаж;
6. создать на предприятии отдел планирования и маркетинга продаж со следующими функциями: анализ рынка продаж, организация планирования продаж, планирование и прогнозирование потребности в персонале для  реализации продукции, организация рекламы, поддержание взаимосвязи  с внешними источниками, обеспечивающими организацию информацией о продаже,  формирование благоприятного имиджа организации, разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

 

 

    Заключение

 

В заключении можно сделать следующие выводы:

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.

Анализ внешней среды  показал, что большинство проблем, с которыми столкнулось ЗАО  «Обувная фирма «Юничел» порождено особенностями экономики переходного периода, а, как следствие, спада темпов роста производства в легкой промышленности в целом. Источники этих проблем лежат в макросреде организации.

Сопоставление сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды, учет сложившейся экономической ситуации позволяют определить в качестве основных следующие стратегические направления развития организации:

1. внедрение системы качества согласно требованиям МС ИСО 9000;
2. использование производственных мощностей для двухсменного режима работы;
3. выход на новые сегменты рынка путем организации производства обуви в других регионах;
4. увеличение выпуска продукции за счет резервов повышения фондоотдачи,  производительности труда;

Для организации ЗАО  «Юничел» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

1. к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
2. к разрушению организации или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

 Разрабатываемая стратегия  должна быть направлена на  максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.  

 Ориентация на рынок сбыта  является основным признаком стратегии управления фирмой и выражается сложными заказчиками  формировать специальную  команду  для  координации  управления  ими  на  высшем  уровне.

Руководству  организации  постоянно  стимулировать заинтересованность сотрудников  в процветании фирмы, её  имидже, благополучии. Проводить с персоналом образовательные беседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определение им  стратегических задач фирмы. Добиваться  от сотрудников досконального знание предлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать с клиентами.

Проводить максимально  возможную адаптацию всей  фирмы к  путям  принятия заказчиком решения о  покупке. Каждый  сотрудник  фирмы-продавца  осознаёт  значимость заказчика, фирма  в целом становится  единой  командой  по  сбыту. Правильное  обращение  с  заказчиком  должно  стать  частью традиций  фирмы, проникнуть  во  все  поры  организма  сверху  донизу. Ни один  из  сотрудников  фирмы-продавца  не  имеет  права  быть  грубым  с  заказчиком, и  каждый  должен  считать  себя  менеджером  по  продажам.

Разрабатываемая стратегия (стратегия продаж) должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

  Активное  использование  вышеизложенных  принципов, на  мой  взгляд, может  принести  успех  организации  любого  масштаба.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2004. 519 с.
2. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2010.- 656с.
3. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации  //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2008.С.8-25.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2009. -387с.
5. Дурович А.П.  Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2010. -  245с.
6. Как составить план по маркетингу сервисной компании / Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. С. 15-26.
7. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 167 с.
8. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно- методический комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева,Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.-М.: Юристъ, 2010.-568с.
9. Моисеева Н.К, Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2009. - 567с.
10. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2009. – 378 с.
11. Соловьев Б.А.Маркетинг. Учебное пособие. - М.: PЭA, 2010. -170с.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2010.
13. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. - М.: ЮНИТИ, 2010.-248с.
14. Эффективный менеджер. Организация: структура и сети связей: Книга 9. МЦДО ЛИНК, 2009 г.

 

Приложения

Приложение 1

1 Дурович А.П.  Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2010. -  245с.

 

2 Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга – М.: Юристъ, 2009. – 378 с.

 

3 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2009. -387с.

 

4 Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. - М.: ЮНИТИ, 2010.-248с.