Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Незважаючи  на те, що на підприємстві є спеціалісти  по персоналу, менеджери структурних  підрозділів теж залучаються до роботи з персоналом, відповідають перед вищим керівництвом за ефективне використання людських ресурсів.

Спеціалісти по управлінню персоналом здійснюють функції по роботі з кадрами підприємства і входять до його вищого керівництва.

Структура служби управління персоналом визначається характером і розмірами організації, особливостями виробничої діяльності. На малих і середніх підприємствах більшість функцій по управлінню персоналом виконують лінійні менеджери, а на великих створюються самостійні структурні підрозділи для виконання функцій по роботі з персоналом з підпорядкуванням їх керівнику організації або його заступнику по управлінню персоналом. Заступнику підпорядковані всі лінійні менеджери, які мають справу з людськими ресурсами.

У табл. 2 наведено склад комплексних завдань та шляхи їх функціонального вирішення. Виконувати завдання можуть різні підрозділи, що передбачається у положенні про підрозділ та посадових інструкціях працівників.

Склад підрозділів  змінюється в залежності від розмірів організації. У малих підприємствах один підрозділ може вирішувати різні комплекси завдань, а у великих функції кожного комплексу виконує окремий підрозділ або працівник — спеціаліст по персоналу.

Таким чином, головною метою системи  управління персоналом є забезпечення кадрами, організація їх ефективного  використання, професійного та соціального  розвитку.

Таким чином, управління персоналом в  організації здійснюють лінійні  менеджери, функціональні менеджери і спеціалісти — менеджери структурного підрозділу по роботі з персоналом.

 

 

Таблиця 2

СКЛАД ФУНКЦІОНАЛЬНИХ КОМПЛЕКСІВ ЗАВДАНЬ  ТА ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

з/п	Рішення комплексу завдань (функція)	Рішення завдань (підфункції)
1	Планування, прогнозування персоналу	1. Визначення поточної і майбутньої потреби у  персоналі 2. Розробка стратегій персоналу 3. Розробка особистого плану працівника 4. Розробка плану роботи з персоналом
2	Маркетинг персоналу	1. Аналіз кадрового потенціалу 2. Аналіз ринку праці 3. Організація реклами 4. Взаємозв'язки із зовнішніми джерелами забезпечення персоналом 5. Оцінка кандидатів на вакантну посаду 6. Оцінка якості роботи персоналу
3	Розвиток  персоналу	1. Підготовка,  перепідготовка та  підвищення  кваліфікації персоналу 2. Організація навчання на виробництві 3. Робота з резервом персоналу 4. Планування і контроль ділової кар'єри 5. Адаптація нових працівників
4	Аналіз і  розвиток засобів мотивації праці	1. Нормування і тарифікація трудового процесу 2. Участь у розробці системи оплати праці 3. Використання засобів морального заохочення 4. Розробка форм участі в прибутках і капіталі 5. Використання трудової мотивації
5	Створення оптимальних умов праці	1. Додержання    вимог    санітарно-гігієнічних  умов праці 2. Виконання вимог психофізіології праці 3. Виконання вимог ергономіки праці 4. Виконання вимог технічної естетики 5. Виконання вимог охорони праці і техніки  безпеки 6. Виконання  вимог охорони  навколишнього  середовища
6	Оформлення  та облік персоналу	1. Оформлення конкурсного відбору претендентів на посаду 2. Оформлення та облік приймання, звільнень  та переміщень працівників 3. Інформаційне   забезпечення   всієї   системи  управління персоналом 4. Професійне орієнтування 5. Забезпечення зайнятості

 

 

Закінчення  табл..2

№ з/п	Рішення комплексу завдань (функція)	Рішення завдань (підфункції)
7	Аналіз    та    регулювання трудових  відносин	1. Управління взаємовідносинами з профспілками 2. Соціально-психологічна діагностика  колективу 3. Аналіз і регулювання групових і особистісних взаємовідносин 4. Аналіз і регулювання взаємовідносин керівників з підлеглими 5. Управління конфліктами і стресами 6. Додержання етичних норм взаємовідносин
8	Розробка      організаційних          структур управління	1. Аналіз    діючої    організаційної структури управління 2. Розробка проектів нової оргструктури управління 3. Розробка штатного розкладу 4. Розробка вимог до нових робочих місць і посад працівників
9	Надання   юридичних послуг	1. Вирішення правових питань в трудових відносинах 2. Узгодження  організаційно-розпорядчих документів по персоналу 3. Облік звернень працівників і громадян з кадрових питань 4. Облік документів комерційної і державної таємниці
10	Розвиток   соціальної інфраструктури	1. Управління соціальними конфліктами і стресами 2. Управління житлово-побутовим  обслуговуванням 3. Розвиток культури і фізичного виховання 4. Організація громадського харчування 5. Забезпечення медичного обслуговування та відпочинку 6. Забезпечення дитячими закладами 7. Організація продажу товарів працівникам 8. Соціальне страхування по безробіттю 9. Медичне страхування працівників

 

Лінійні менеджери несуть пряму  відповідальність за досягнення цілей  організації, мають повноваження приймати рішення з питань виробничого  характеру, розпоряджатися всіма видами ресурсів, у тому числі і людськими.

 Менеджери функціональних служб  не мають таких повноважень,  але вони безпосередньо працюють  з підлеглими і спрямовують  їх зусилля на виконання поставлених  завдань. Вони беруть участь  у прийнятті рішень у сфері управління персоналом — прийнятті на роботу і звільненні, призначенні на нову посаду, направленні на професійне навчання, матеріальному заохоченні тощо. Вони мають повноваження давати рекомендації з питань управління персоналом вищому керівництву організації.

Лінійні менеджери можуть делегувати відділу персоналу право приймати рішення з окремих питань управління персоналом або по більшості з  них.

Така подвійна або спільна відповідальність дає можливість ефективніше використовувати наявні людські ресурси організації.

5. Фактори впливу на людей  у процесі виробництва

Фактор — це суттєва обставина  у якомусь процесі або явищі.

У процесі виробництва на людей  впливають три фактори, які розкриті в табл. 3.

Таблиця 3

ХАРАКТЕРИСТИКА ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ЛЮДЕЙ

Фактори	Зміст фактору
Засоби впливу	1. Ієрархічна структура організації. 2. Відносини влади. 3. Тиск на людину зверху шляхом примушення. 4. Система контролю.
Культура організації	1. Вироблені спільні цінності. 2. Соціальні норми. 3. Установка поведінки. 4. Регламентація дій особистості.
Ринкові взаємовідносини	1. Рівноправність відносин. 2. Відносини власності. 3.Рівновага  інтересів сторін найманих працівників і роботодавців. 4. Врахування  економічної ситуації в організації.

Всі перелічені фактори впливу на практиці рідко реалізуються окремо. Все залежить від того, якому з них надають перевагу.

При переході до ринку здійснюється поступовий відхід від управління шляхом адміністративного впливу з практично  необмеженою владою до ринкових взаємовідносин, відносин власності на базі економічних методів.

Головним пріоритетом цінностей  всередині організації є працівники, а за її межами — споживачі (покупці) продукції.

Завдання менеджменту персоналом в організації полягає у тому, щоб зосередити інтереси працівника на споживачу, а не на начальнику, на прибутку, а не на розбазарюванні коштів, на ініціатору, а не на бездумному виконавцю; перейти до соціальних норм, не забуваючи про мораль. Переважаючими факторами повинні бути культура організації і ринкові взаємовідносини.

Одним із засобів впливу на людей  є тиск зверху шляхом примушення. Теоретичним  положенням цього фактору є два  підходи. Так, Дуглас Мак Грегор класифікує їх як Теорію X і Теорію V.

Теорія X передбачає:

1. Посередня людина не бажають працювати і уникає роботи.

2. Враховуючи те, що люди не люблять працювати, більшість з них треба контролювати, коригувати, направляти і лякати покаранням, щоб спрямувати їхні зусилля на виконанні певної роботи.

3. Посередня людина надає перевагу тому, щоб її направляли і прагне уникати відповідальності.

Інші менеджери будують свої відносини з підлеглими на основі Теорії V, яка передбачає:

1. Посередня людина любить і прагне працювати.

2. Постійний контроль і залякування покаранням не єдиний засіб направляти зусилля працівників на досягнення цілей організації.

3. Людей більше стимулює задоволення їх першочергових потреб, повага і самореалізація.

4. Посередня людина, вихована у відповідних умовах, не тільки не уникає, а прагне нести відповідальність.

5. Виконання роботи залежить від високого ступеня творчої уяви, винахідливості і творчого підходу до вирішення проблеми.

На основі Теорії X і Теорії V економіст  Ренсіс Лікерт обґрунтував розподіл організацій на два типи, які мають  Систему 1 і Систему 2 (див. рис. 3).

Еволюція спільної діяльності людей  привела до створення трьох організаційних культур кадрового менеджменту: бюрократичної; органічної; підприємницької. Вони стали основою для формування чотирьох наукових теорій:

• наукової організації праці;

• людських відносин;

• індивідуальної відповідальності;

• командного менеджменту.

Рис. 3. Поділ  організацій на Систему 1 і Систему 2

Все це сприяло формуванню різних типів професійної культури кадрового  менеджменту.

Так, при бюрократичній організаційній культурі менеджер по персоналу в своїй діяльності використовує такі стереотипи:

1. Працівники розглядаються як ліниві, пасивні особи і потребують постійного контролю з боку організації;

2. Спонукальним мотивом для працівників є матеріальна зацікавленість, і менеджер повинен стимулювати підлеглих;

 

3. Посилений контроль за підлеглим повинен нейтралізувати можливі небажані дії з його боку;

4. Працівники схильні протидіяти цілям організації і нездатні до самоконтролю і самодисципліни;

5. На керівну роботу слід висувати тільки тих працівників, які здатні до самоконтролю і мають високу мотивацію, цілеспрямованість і доброчесність.

При органічній організаційній культурі менеджер по персоналу керується  такими стереотипами:

1. Працівників турбують тільки соціальні потреби.

2. Свою діяльність в організації працівники бачать у соціальних відносинах у процесі праці.

3. Працівники більше схильні реагувати на вплив своїх колег, ніж на ініціативи керівництва.

4. Високий рівень згуртованості робить суспільну думку основним джерелом морального авторитету для членів колек-тиву.

5. Працівники позитивно реагують на ініціативи вищого керівництва тоді, коли воно враховує соціальні потреби підлеглих, і в першу чергу потребу в громадському визнанні.

При підприємницькій організаційній культурі менеджер по персоналу керується такими стереотипами:

1. Працівники зацікавлені тільки у досягненні своїх особистих цілей. Вони байдужі до завдань організації, одержання прибутку. З ними краще не обговорювати такі питання.

2. Щоб забезпечити успішне функціонування організації треба наймати цілеспрямованих, активних людей і зберігати контроль над ними.

3. Мотивація працівників сприяє самореалізації, а менеджеру треба передбачати достатню винагороду за досягнення працівниками успіху.

4. Високо ціниться у підлеглих відповідальність, яку вони самі на себе беруть, незважаючи на пов'язаний з цим ризик.

5. Для підприємливих людей не має великого значення посада і звання, а це дає менеджеру свободу маневру при обмежених фінансових ресурсах.

При підприємницькій демократичній організаційній культурі менеджер по персоналу у своїй діяльності враховує наступне:

1. Більшість працівників готові напружено працювати для досягнення цілей поза межами їх особистих інтересів.

2. Кожен працівник є особистістю, і стандартні підходи щодо нього не спрацьовують.

3. Особистості мають достатню гнучкість, щоб поєднувати свої цілі з цілями організації.

4. Досягненню загальних цілей організації сприяє взаємодоповнюваність навичок та вмінь членів команди.

5. Для координації зусиль великого колективу необхідно мати комунікації між працівниками і новий тип керівництва.

6. У розробці рішень і аналізі проблем активну участь повинні брати всі члени команди, щоб одержати результати індивідуальних зусиль і вклад кожного у загальну роботу.

6. Класифікація і зміст системи управління персоналом

Принцип — це основне вихідне  положення якоїсь теорії, вчення, науки  і тощо. Принципи управління персоналом організації викладені на рис. 4.

Зміст принципів, які характеризують вимоги до системи управління персоналом

Принцип відповідності функцій  управління персоналом цілям виробництва  полягає у тому, що функції управління персоналом формуються і змінюються не самі по собі, а у відповідності  з потребами та цілями виробництва.

Принцип оптимального співвідношення управлінських орієнтацій диктує необхідність випередження орієнтування функцій управління персоналом на розвиток виробництва у порівнянні з функціями на забезпечення функціонування виробництва.

Принцип економічності передбачає найбільш ефективну та економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління у загальних витратах на одиницю виробленої продукції, підвищення ефективності виробництва. Якщо після впровадження заходів по удосконаленню системи управління збільшились витрати на управління, то вони повинні перекриватись ефектом у виробничій системі, одержаним від їх здійснення.

Принцип прогресивності передбачає відповідність  системи управління персоналом передовим  зарубіжним та вітчизняним аналогам.