Управление стратегическими изменениями

Таблица 1.2 – Основные причины сопротивлений изменениям.

Универсальных способов преодоления  сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно  существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:

• учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений;
• значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного;
• предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей;
• достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом»;
• чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне;
• авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными;
• поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки;
• информированность членов группы. Информация, относящаяся к        необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.[3]

Дж. Коттлер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

• информирование и общение;

• участие и вовлечение;

• помощь и поддержка;

• переговоры и соглашения;

• манипуляции и кооптации;

• явное и неявное принуждение.[4]

    Успешная реализация  стратегии в организации всегда  характеризуется умелым применением  целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление  характеризуется двумя особенностями:  менеджеры используют эти подходы  с учетом их достоинств и  недостатков и реалистично оценивают  ситуацию.

     Наиболее распространенной  ошибкой менеджеров является  использование только одного  или ограниченного числа подходов  независимо от ситуации.      Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

2. Исследование  компании ЗАО МФПДК  «БИОТЭК»

2.1. Описание компании

Компания «БИОТЭК» является ведущим национальным дистрибьютором и одним из крупнейших в России холдингов, специализирующихся на производстве, оптовом и розничном распространении фармацевтической продукции, а также занимающихся серьезными научно-практическими изысканиями в области создания современных лекарственных препаратов.

Корпорация «БИОТЭК» обеспечивает лечебный процесс в 76 регионах Российской Федерации и представляет 200 ведущих  отечественных и иностранных  производителей лекарственных средств. Прямые контракты с зарубежными  производителями позволяют минимизировать ценовую нагрузку на потребителя.

В холдинг входят 4 производственные компании, 8 региональных филиалов, 12 дочерних компаний и региональные сети с общим  штатом сотрудников более 2000 человек. Корпорация располагает также оптовыми складами и парком автомобильной  техники.                                    
Группа компаний «БИОТЭК» имеет розничную сеть, состоящую из 124 аптек и аптечных пунктов.

Постоянно на складах корпорации имеются в наличии более 4500 наименований лекарственных препаратов и изделий  медицинского назначения. Важным аспектом деятельности корпорации «БИОТЭК» является проведение серьезных научно-практических изысканий в области создания современных лекарственных препаратов.

"Дерево целей"

2.2. Анализ внешней среды.

PEST – анализ