Управление продуктом

Таблица 2

Отбор идей новых  продуктов

1. Совместима ли данная идея  с целями компании?	Да – продолжение Нет – отказ
2. Приемлема ли данная идея  с юридической точки зрения?	Да – продолжение Нет – отказ
3. Возможно ли техническое развитие  данной идеи в рамках желаемого  промежутка времени и бюджетных  средств?	Да – продолжение Нет – отказ
4. Есть ли спрос на предлагаемый продукт?	Да – продолжение Нет – отказ
5. Соответствует ли данная идея текущим и желаемым маркетинговым целям компании и ее ресурсам?	Да – продолжение Нет – отказ
6. Приемлемы ли все связанные сданной идеей обязательства и риски?	Да – продолжение Нет – отказ

 

3. Бизнес-анализ: Бизнес-анализ позволяет оценить привлекательность рынка сбыта для предлагаемой идеи нового продукта, возможности компании и наличие у нее навыков ведения бизнеса, необходимых для удовлетворения потребностей рынка таким образом, чтобы получить явное преимущество над конкурентами. Чтобы оценить объемы продаж, компания изучает продажи аналогичных продуктов и проводит опросы потребителей для изучения рынка. Предварительные оценки минимальных и максимальных объемов продаж определяют диапазон риска. Начав с прогнозирования объемов продаж, специалисты выполняют расчеты ожидаемых затрат и прибылей по данному продукту, включая маркетинг, исследования и разработки, производство, затраты на ведение бухгалтерского учета и финансирование. Руководству следует определить, какие критерии являются наиболее важными, и какая степень точности данных необходима для принятия решения. Процесс определения критериев привлекательности рынка и положения бизнеса аналогичен процессу выбора сегмента. Если рынок является привлекательным, а компания занимает достаточно сильные позиции относительно конкурентов, можно переходить к этапу разработки продукта.

 

4. Разработка продукта: На этом этапе отдел исследований и разработок или инженерный отдел превращает концепцию в материальный продукт. Для разработки продукта требуется резкое увеличение объема инвестиций. Это станет фактором, определяющим, можно ли превратить идею в реальный продукт. Отдел исследований и разработок разрабатывает физические версии концепции продукта: его образец. В зависимости от класса продукта, разработка удачного образца может занять несколько дней, недель, месяцев и даже лет. Образцы продуктов должны обладать необходимыми функциональными особенностями и воплощать в себе задуманные психологические характеристики. После создания образцов их следует испытать в лабораторных и полевых условиях; цель испытаний – убедиться в безопасности и эффективности эксплуатации данного продукта. Разработки затем поступают в производство, где инженеры должны попытаться найти оптимальные способы производства продукта.

Все чаще организации применяют  модель под названием «Дизайн  для производства и сборки» (Design For Manufacturing and Assembly – DFMA) для создания продуктов, которые не только удовлетворят покупателей, но и будут простыми в производстве. В результате нередко происходит сокращение затрат при одновременном повышении качества и производстве более надежных продуктов. Таким образом, система DFMA может быть действенным средством, которое поможет компаниям быстрее выпускать свои продукты на рынок, предлагая более высокое качество при сниженной цене.

 

5. Рыночные испытания: К этому моменту процесса инновации уже существует физический продукт или полная спецификация новой услуги. Продукт прошел эксплуатационные испытания, результаты которых подтвердили, что продукт работает и удовлетворяет потребность, первоначально определенную в концепции. Следующий этап – это рыночные испытания, или пробная продажа. Пробный маркетинг представляет собой не один, а целую совокупность приемов, от моделированной продажи тщательно отобранным клиентам до полномасштабных испытаний на рынке в одном или нескольких регионах.

Рыночные испытания играют важную роль: они помогают фирме оценить  действенность своего маркетингового плана для нового продукта и убедиться в том, что данный продукт, со всеми его претензиями, на самом деле мотивирует клиентов к покупке, а также к повторным покупкам в случае, если это является важным фактором. 

Рыночные испытания дают руководству  возможность собрать информацию, необходимую для прогнозирования объемов продаж нового продукта и проверить эффективность маркетингового плана (т.е. ценообразования, рекламы, деятельности по продвижению товара на рынок, распределения и сбыта).

На рынках для полномасштабных испытаний можно проверить реакцию конкурентов и определить, влияют ли их действия на суждения клиентов. Это сомнительное преимущество, поскольку конкуренты могут намеренно исказить ситуацию на рынках для полномасштабных испытаний и заблаговременно подготовиться, узнав о намерениях компании, выпускающей на рынок новинку.

 

6. Выпуск на рынок. Коммерциализация: Коммерциализация нередко становится «проблемой» для инновации – не потому, что на этом этапе происходит отказ от новых продуктов, а потому, что настоящая инновация нередко застревает именно на этом этапе процесса.

Продукты нередко терпят неудачу  только потому, что в момент выпуска  на рынок они не имеют достаточной  маркетинговой поддержки. Большинство  новых продуктов оказываются  утраченными не из-за наличия у них каких-либо внутренних недостатков, а из-за того, что стратегия и задачи выпуска продукта на рынок были плохо продуманы и неправильно реализованы.

Менеджеры, которые руководят выпуском продукта на рынок, должны тесно сотрудничать со специалистами по продажам и с другими сотрудниками с целью согласования времени и последовательности всех совершаемых действий. Вместе с сотрудниками, ответственными за ключевые операции, менеджер, занимающийся выпуском продукта на рынок, должен составить план действий. Этот план состоит из программы, описывающей последовательность выполняемых задач, графика, определяющего время выполнения задач в соответствии с программой, а также смет расходов на выполнение данной программы и связанного с ней графика.

 

«ТУРБОМАРКЕТИНГ»

Традиционный процесс разработки новой продукции, описанный выше, в той или иной форме присутствует в большинстве компаний. Но существует и новый подход, который получил  название «турбомаркетинг».

Прежде всего, стремительный темп движения, необходимый при создании и выведении на рынок новых продуктов, обесценивает значительную часть пошаговых процедур, осуществляемых в более жесткой последовательности, и характерных для прошлого. Сегодня компании в первую очередь стремятся к быстроте доведения новых товаров до покупателей.

Тем временем, как у товаров сокращаются  стадии  жизненного цикла, потребность  в новых товарах растет.

Все больше и больше компаний осознают, что разработка новой продукции  является процессом решения проблем, предполагающим высокую интеграцию, а не просто набором последовательных шагов.

Сегодня все эти шаги делаются в  рамках высокоинтегрированного процесса, посредством которого сотрудники, представляющие различные функциональные сферы  деятельности, – ученые, инженеры, дизайнеры, бухгалтеры, специалисты по маркетингу – объединяются уже на ранней стадии процесса и продолжают работать совместно, пока длится процесс, а не занимаются обособленно каждый своей функцией.

Компании избавляются от старых организационных структур по разработке новых продуктов, чтобы дать простор новым продуктовым командам. Традиционно этот процесс, рассмотренный выше, происходил в границах дружественных стен внутри компании. В последнее время такие команды часто отправляют и за пределы родных стен, чтобы освободиться от груза ограничений, налагаемых обычной корпоративной политикой и процедурами.

Такие подходы с использованием команд, работающих вне привычной  обстановки с главным условием выполнить  порученную работу, получили стараниями известного управленческого гуру Тома Питерса меткое прозвище «фабрики Скунсов», поскольку в таком месте не захотел бы оказаться никто, кроме членов самой команды.

В наши дни компании также значительно  раньше подключают к процессу разработки товара самих потребителей.

 

Организационные основы управления

 процессом  разработки нового продукта.

Для успешного осуществления  инноваций фирме необходимы три  условия:

1. Близость к клиентам: менеджеры должны знать своих клиентов и хорошо понимать их потребности и нужды.
2. Коммуникации между направлениями деятельности: в большинстве компаний (за исключением состоящих из одного человека, что в любом случае не типично для среднестатистической небольшой/среднего размера фирмы) инновации связаны с обменом информацией между важнейшими функциональными подразделениями.
3. Многофункциональный коллективный труд: успешные инновации продуктов почти неизменно являются результатом совместной работы сотрудников фирмы, а не их независимой деятельности.

На практике фирме очень трудно добиться выполнения всех этих условий.  Крупные фирмы с бюрократической структурой чаще всего сталкиваются с такой проблемой.

Небольшие компании чаще всего успешно  достигают 2 и 3 критериев, но если ими  руководят чрезмерно ориентированные  на продукт технократы, они обычно уходят от выполнения 1 пункта.

Руководителю небольшой компании следует обращать внимание на синдром «быстрого забывания». По мере развития бизнеса и расширения организации становится все труднее соблюдать три принципиально важных условия, необходимых для осуществления инновации, а это нередко приводит к тому, что руководство просто теряет из виду те самые факторы, которыми в первую очередь был обусловлен успех предприятия. Фактор предпринимательства, хотя и исключительно желательный, сам по себе не может быть достаточным условием для успешного осуществления инноваций, особенно постоянного. Чтобы сохранять за собой успех в деле внедрения инноваций, руководители предприятия должны беспрестанно следить за соответствием своей фирмы трем описанным выше условиям. которые необходимы для эффективного осуществления нововведений.

 

Для радикальных инноваций нужны  соответствующие радикальные системы  организации. Можно выделить шесть общих методов, которые, взятые в отдельности, отличаются от повседневных видов деятельности предприятия. Все они помогают небольшим группам уйти от устоявшихся взглядов на функции и отношения:

1. Функциональный метод состоит в привлечении людей из различных сфер бизнеса (например, специалистов по финансам и маркетингу). Задачи выполняются различными отделами. Представители отделов встречаются с целью принятия необходимых решений. Члены команды посвящают часть своего времени проекту, сочетая работу над ним с выполнением своих обычных обязанностей.
2. Рабочая группа целевого назначения состоит из нескольких лиц, либо назначенных руководством, либо добровольно согласившихся принять участие в работе над проектом. Члены рабочей группы целевого назначения встречаются более регулярно с целью работы над проектом, которой они уделяют чуть больше внимания, чем в случае применения первого метода. Первоочередной задачей членов группы по-прежнему остается выполнение своих обычных должностных обязанностей, а не работа над проектом.
3. Матрица рабочая группа – функциональное подразделение для выполнения проекта – метод, приемлемый в случае высоких требований к проекту. Члены группы посвящают работе над ним столько же времени, сколько и выполнению своих обычных функциональных обязанностей (50/50). Такой подход нередко приводит к нерешительности и задержкам, поскольку члены проектной группы все же должны выполнять свои обычные обязанности. Также может возникнуть противоречие между целями, которых должна достичь проектная группа, и основными интересами их «родных» функциональных подразделений.
4. Предпринимательские группы в основном возникают на очень мелких фирмах, где работает немного сотрудников и нет четко разграниченных отделов. Предпринимательская группа должна состоять из людей, обладающих различными функциональными навыками, а не просто из специалистов. В более крупных компаниях предпринимательские группы создают, чтобы освободить людей от необходимости выполнения ими текущих функциональных задач и позволить полностью сосредоточить усилия на работе над проектом. Группе обеспечивают полную независимость, дают ей возможность самостоятельно продвигаться вперед, а также выплачивают поощрительные вознаграждения за готовность принять на себя риск.
5. Подразделения, вышедшие из-под контроля организации, – полное отделение нового направления от материнской компании. Крупные компании прибегают к такой альтернативе с целью поддержки очень рискованных проектов создания принципиально новых продуктов, в настоящее время не соответствующих основному направлению бизнеса корпорации.
6. Методы, основанные на создании совместных предприятий, подходят как крупным, так и небольшим/среднего размера фирмам. Чтобы добиться проникновения на рынок, небольшие фирмы, обладающие такими преимуществами, как передовые технологии, гибкость, энергия и/или предпринимательский пыл, могут объединиться с более крупными фирмами, у которых есть капитал, дистрибьюторская сеть и налаженная система маркетинга. Крупная фирма в этом случае выигрывает благодаря получению доступа к перспективным технологиям.

Чем более радикальным является проект нового продукта (что подразумевает  более высокую степень риска), тем сильнее потребность в концентрации внимания на проекте и защите его от текущего воздействия и ограничений со стороны отделов и оперативных подразделений. Следовательно, варианты создания функциональных групп и рабочих групп целевого назначения подходят для работы над поэтапными инновациями, связанными с низкой степенью риска (например, усовершенствование, повторное позиционирование, изменение размеров и т.д. на основе существующих линий продукции).

Матрица рабочая группа – функциональное подразделение наиболее приемлема для более рискованных проектов, предполагающих расширение существующих линий продукции. Варианты создания предпринимательских групп, отпочковавшихся компаний и совместных предприятий подходят для радикальных очень рискованных проектов, когда ожидается, что внутренние ограничения и противостояние будут исключительно сильными.

Предлагаемые радикальные структуры  помогают крупным компаниям воспользоваться  преимуществами мелких фирм. Идея о  том, что «маленький – значит хороший» происходит из наблюдений, согласно которым крупные инновационные фирмы работают в условиях небюрократической. мелкомасштабной системы.

Но, конечно, размер не является определяющим фактором успеха инновации.

 

Коммерциализация – освоение серийного производства и выпуск нового продукта на рынок.

Параллельная  разработка продукта – метод разработки, предлагающий тесное сотрудничество между различными отделами компании и совмещение во времени нескольких этапов разработки, что позволяет сэкономить время и повысит эффективность работы.

Последовательная  разработка продукта – метод разработки, при котором в каждый момент времени выполняется лишь одна стадия разработки в каком из либо отделов компании; по ее завершению проект передается для выполнения следующей стадии в другой отдел.

Пробный маркетинг – процесс разработки нового продукта, на котором продукт и маркетинговая программа проходят проверку в условиях, близких к рыночным.

Продукт – совокупность благ, удовлетворяющих нужды.

Стратегия позиционирования – маркетинговая деятельность по выбору целевых сегментов, задающих области конкуренции и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы.

 

 

 

 

 

 

! Дополнительно (из ответов, которые прислал Антон):

Высокие затраты побуждают  компании уделять больше внимание эффективности процесса разработки нового товара, который строится по следующей схеме: