Управление конфликтом при принятии управленческих решений

Третий этап – согласование позиций

Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем – деталей. При выработки  взаимного соглашения, а затем  и при ее рассмотрении стороны  проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и  согласование.

Конечно, выделенные этапы  не всегда следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут  и согласовывать вопросы или  отстаивать свою точку зрения. В  конце переговоров участники  могут вновь перейти к уточнению  отдельных элементов своих позиций. Однако в целом логика переговоров  должна сохраняться. Ее нарушение может  вести к затягиванию переговоров  и даже их срыву. Заключительным периодом переговорного процесса является анализ результатов и выполнение достигнутых  договоренностей. Принято считать, что если стороны подписали некий  документ, значит, переговоры были не впустую. Но наличие соглашения еще не делает переговоры успешными, а его отсутствие не всегда означает их провал. Субъективные оценки переговоров и их результатов являются важнейшим индикатором успеха переговоров. Переговоры можно считать удавшимися, если обе стороны высоко оценивают их итоги. Другой важнейший показатель успешности переговоров – степень решения проблемы. Успешные переговоры предполагают решение проблемы, однако участники могут по-разному видеть, насколько проблема решена.

Третий показатель успешности переговоров - выполнение обеими сторонами  взятых на себя обязательств. Переговоры закончились, но взаимодействие сторон продолжается. Предстоит выполнение принятых решений. В этот период складывается представление о надежности недавнего  оппонента, о том, насколько строго он следует договоренности.

После завершения переговоров  необходимо провести анализ их содержательной и процессуальной стороны, т.е. обсудить:

- что способствовало ведению  переговоров;

- какие возникли трудности,  как они преодолевались;

- что не учтено при  подготовке к переговорам и  почему;

- каково было поведение  оппонента на переговорах;

- какой опыт ведения  переговоров можно использовать.

Психологические механизмы  ведения переговорного процесса.

Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию  сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон.

Согласование целей и  интересов. Переговоры становятся переговорами или обсуждением благодаря действию этого механизма. По какой бы схеме  ни организовывались переговоры, они  могут достичь результата только через согласование целей и интересов. Степень достигнутого результата может  быть различной: от полного учета  интереса до частичного. В этих случаях  переговоры считаются успешными. Если переговоры не завершились договоренностью, то это не значит, что согласования не было. Просто в ходе согласования оппоненты не смогли договориться.

Сущность механизма состоит  в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих  целей и интересов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласованную  общую цель.

Согласование целей и  интересов более эффективно, если обеспечены:

- ориентация сторон на  решение проблемы;

- хорошие или нейтральные  межличностные отношения оппонентов;

- открытые позиции, предъявление  четких индивидуальных целей;

- способность к корректировке  целей.

Поиск точек соприкосновения  и выработка общей цели положительно влияют на нормализацию взаимоотношений  оппонентов, ведут к спокойному, рациональному, а, следовательно, продуктивному  разрешению конфликта.

Стремление к взаимному  доверию сторон. Когда конфликт произошел  или продолжается, сложно говорить о каком – либо доверии сторон. Осознание сторонами необходимости решения проблемы мирным путем, т.е. при помощи переговоров, запускает механизм установления взаимного доверия. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти возможности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оценивается другой стороной.

В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения  до угроз и шантажа. Однако благодаря  сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко  усиливает свою власть, то оппонент или берет тайм - аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий.

Рассмотренные методы управления конфликтными ситуациями особенно актуальны  в таких небольших организациях как торговые центры. Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшие условие предупреждения конфликтов всех уровней. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы.

Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений  в объекте управления:

1) будущее при условии  самого неблагоприятного стечения  обстоятельств: возможный наихудший  вариант;

2) возможный наилучший  вариант развития событий;

3) наиболее вероятный  вариант прогноза развития объекта  управления.

   Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами – важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

- компромиссное, или «срединное  решение»;

- ассиметричное решение,  относительный компромисс;

- нахождение принципиально  нового решения путем сотрудничества.

Существуют различные  подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении  различных целей их участников.

1. Переговоры о продлении  действующих соглашений.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода  конфликтных отношений к более  конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием  третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении.  Одна из сторон требует изменений  в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются  угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании  новых условий. Их целью является  формирование новых отношений,  заключения новых соглашений.

5. Переговоры по достижению  побочных эффектов. Решаются второстепенные  вопросы (демонстрация миролюбия,  уяснение позиций, отвлечение  внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие  цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров.

- информационная (стороны  заинтересованы в обмене взглядами,  но не готовы по каким - либо  причинам на совместные действия);

- коммуникативная (налаживание  новых связей, отношений);

- регуляции и координации  действий;

- контроля (например, по поводу  выполнения соглашений);

- отвлечения внимания (одна  из сторон стремится выиграть  время для перегруппировки и  наращивания сил);

- пропаганды (позволяет одной  из сторон показать себя в  выгодном свете в глазах общественности);

- проволочек (одна из сторон  идет на переговоры, чтобы вселить  надежду у оппонента на решение  проблемы, успокоить ее).

Переговоры как сложный  процесс, неоднородный по задачам, состоит  из нескольких этапов: подготовки к  переговорам, процесса их ведения, анализа  результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.

Психологические механизмы  ведения переговорного процесса. Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к  взаимному доверию сторон; обеспечение  баланса власти и взаимного контроля сторон. Еще одним психологическим  механизмом переговоров является обеспечение  баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны  стремятся сохранить изначальный  или же складывающийся баланс сил  и контроль за действиями другой стороны. В данной организации директору  необходимо проявлять жесткость  и контроль за подчиненными. Перед  директором данного предприятия  возникают проблемы выбора тактики  воздействия на отдельного сотрудника, каким образом работник может  повести себя в той или иной ситуации, какого будет поведение и самое важное, реакция человека. Таким образом, руководитель предприятия должен учитывать особенности каждого работника в отдельности, его психологические черты, характер, сопереживание к людям, поведение в коллективе. Руководитель задает себе два вопроса: «Как долго я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой силой и активностью я буду общаться с другими людьми?» Разработанная программа дает возможность представить все, что непосредственно касается самого конфликта и участников конфликтных действий. При проведении и анализе этой работы директор каждый раз должен тщательно и достоверно готовиться ко всем предстоящим беседам, встречам и переговорам с конфликтующими людьми. Директору следует в обязательном порядке выявлять конфликтующие стороны конфликта, кто более подвержен конфликту, а кто постоянно оказывается неким «козлом отпущения». Данная тематика позволяет выявить возмутителей спокойствия в целях организации.

 

ГЛАВА 2 Анализ конфликтных ситуаций в деятельности организации.

2.1 Анализ структуры управления  организации.

Например основной целью деятельности торговой базы является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.

Основная задача деятельности организации – удовлетворение потребности  населения в товарах, продукции, работах, услугах.

Основным предметом деятельности является розничная торговля алкогольной  продукции.

Дополнительными видами деятельности компании является розничная торговля с прилагающимися товарами: сигаретами, конфетами, закуской к пиву, соками, безалкогольными напитками, типа «Кока колы» и т. п.

Таким образом, основную ставку фирма делает на качество и потребление продукции. Предприятие продолжает осваивать новые рынки и расширять ассортимент товаров.

Внутренняя среда организации  оказывает непосредственное влияние  на рассматриваемую фирму. Собственники – частная собственность.

Структура организации –  логическое взаимоотношение уровней  управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и  другие), построенных таким образом  чтобы эффективно достигать целей  организации. Структура управления предприятием – линейная.

Коммерческий директор осуществляет общее руководство предприятием. В силу небольшого числа работников функцию начальника экономического отдела и функции отбора, приема кадров и повышения трудовой мотивации  – так же выполняет коммерческий директор.

Бухгалтер – ведет бухгалтерский  учет, производит ревизию, осуществляет начисление и выплату заработной платы.

Организационно - управленческие решения оформляются в виде приказа или распоряжения. Однако великое множество решений происходит в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий, просьб и управляющих директив.

Главная задача менеджера  на данном предприятии состоит в  том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию  и контроль выполнения этого решения. В обязанности менеджера входит заключение договоров на поставку продукции, работа с непосредственными поставщиками.

Достоинства:

- эффективная работа в  стабильных условиях;

- управленческий штаб  невелик, и как следствие низкие  управленческие расходы;

- в основном используются  ценовые факторы конкуренции  не используются современные  технологии.