Управление изменениями

Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

Приоритеты  изменений могут быть следующими:

1. Низкий — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
2. Обычный — нет срочности, но откладывать нельзя.
3. Высокий — изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
4. Наивысший — необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

Число и описание приоритетов  в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с  точки зрения масштабности, которые  могут быть, в частности, следующими:

• Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
• Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
• Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
• Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность. Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

1. Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
2. Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
3. Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения.

Для обеспечения вышеуказанных  условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных  возможно несколько. Наличие комитетов  позволяет рассмотреть запросы  и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC — Forward Schedule of Change) — документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области.

Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.

При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:

• руководство процессом;
• фильтрация и классификация запросов на изменения;
• принятие решений для небольших запросов на изменения;
• взаимодействие с заказчиком изменений;
• планирование изменений;
• координация изменений;
• анализ успешности изменений.

Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение  применения стандартизованных процедур и методов для эффективной  и быстрой обработки всех изменений  с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы.

На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.

Инструменты управления изменениями

Необходимость управления процессом изменений в организации  становится очевидной. Мы приходим к идее о необходимости инструментария управления изменениями.

Можно выделить две классификации  инструментов для эффективного управления изменениями в организации.

1. Первая классификация осуществляется по функции, выполняемой в процессе организационных изменений:
• Системный анализ – инструменты анализа взаимного влияния предполагаемых изменений на систему, в которой они будут реализованы и наоборот;
• Проектное управление – инструменты проектногоуправления изменениями;
• Управление человеческими ресурсами – анализ роли и управление человеческим фактором в процессе планирования и реализацииизменений в организации.
2. Вторая классификация предполагает разделение инструментария по типам участников процесса организационных изменений:
• Топ менеджмент, инициирующий изменения в организации;
• Проектные команды, занимающиеся планированием и внедрением изменений;
• Менеджеры, осуществляющие мониторинг и супервизию изменений;
• Персонал, непосредственно внедряющий изменения;
• HR специалисты и специалисты по обучению сопровождающие проекты по организационным изменениям.
• Инструментарий может быть представлен в виде моделей организационных изменений. Модели, в свою очередь, могут быть как комплексными (представлять процесс изменений в организации системно), так и ситуативными (представлять и объяснять отдельные механизмы и феномены организационных изменений).

Этапы управления изменениями

Наиболее близкой является логика предложенная Джоном Коттером. Он достаточно четко определил основные этапы реализации программы органгизационных изменений:

Этапы реализации программы организационных изменений:

1. В организации создается ощущение неизбежности перемен;
2. Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не только в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем, в качестве команды, а не комитета;
3. Затем эти группы, работая совместно друг с другом, продумывают суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формир<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_04