Чтобы сократить срок
обработки изменений, типовые (с точки зрения
их обработки) выделяются в отдельные
группы стандартных изменений, которые
обрабатываются по упрощенным сценариям.
Необходимо предусмотреть несколько сценариев
обработки запроса на изменения в зависимости
от их срочности и масштабности, что позволит
направлять поток стандартных изменений
по наиболее короткому сценарию, тогда
как масштабные изменения потребуют всех
необходимых согласований и обоснований.
Приоритеты
изменений могут быть следующими:
- Низкий — изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
- Обычный — нет срочности, но откладывать нельзя.
- Высокий — изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
- Наивысший — необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.
Число и описание приоритетов
в каждой компании могут быть различными,
но на выбор приоритета всегда должны
влиять категории изменений с
точки зрения масштабности, которые
могут быть, в частности, следующими:
- Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
- Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
- Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
- Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).
Часто бывает, что предлагаемые
изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно
согласовать их с участием всех заинтересованных
лиц. Необходимо определить все процессы,
на которые может повлиять воздействие,
а также сопоставить возможное изменение
и его финансовую рентабельность. Итак,
аспекты утверждения изменения должны
включать в себя:
- Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
- Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
- Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.
Проведение всех действий по согласованию изменений требует
знаний и квалификации в различных сферах
деятельности, а также высоких полномочий
для принятия решения.
Для обеспечения вышеуказанных
условий создается комитет согласования
и подтверждения изменений (Change Advisory Board),
который является неотъемлемой частью
всего процесса и включает в себя представителей
различных подразделений с обязательным
участием руководства финансовых подразделений
и руководства компании (за которым остается
право окончательного решения).
В небольших компаниях достаточно
одного комитета, в более крупных
возможно несколько. Наличие комитетов
позволяет рассмотреть запросы
и планы изменений представителям
разных служб, что, таким образом, снижает
вероятность риска неудачного или невостребованного
изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают
взаимодействие между IT и бизнесом для
определения их согласованной точки зрения
на изменение. Для выполнения этих задач
в комитет следует включать людей, знакомых
с бизнес-процессами предприятия и его
информационными системами. После утверждения
запроса на изменение или графика будущих
изменений (FSC — Forward Schedule of Change) — документа,
описывающего порядок изменений и задействованные
ресурсы, на специально формируемом комитете
проектные группы могут начинать внедрять
утвержденные изменения в деятельность
компании.
Помимо комитета согласования
и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса,
который должен принимать решение в случае
небольших изменений и анализировать
успешность в каждом конкретном случае.
В крупных организациях возможно разделение
полномочий владельца процесса управления
изменениями по областям, в которых они
проводятся, поскольку для анализа изменений
необходимо быть специалистом в той или
иной конкретной области.
Для сложных систем весьма
вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной
оценке влияния изменений является совместная
работа в группах тех, кто поддерживает
систему, с теми, кто ее использует.
При этом основными задачами
владельца процесса управления изменениями
являются:
- руководство процессом;
- фильтрация и классификация запросов на изменения;
- принятие решений для небольших запросов на изменения;
- взаимодействие с заказчиком изменений;
- планирование изменений;
- координация изменений;
- анализ успешности изменений.
Если попытаться охватить
цели данного процесса одной фразой,
то прежде всего это обеспечение
применения стандартизованных процедур
и методов для эффективной
и быстрой обработки всех изменений
с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес
и качество IT-сервиса. Для его описания
в графическом виде мы используем модели
описания процессов, в рамках которых
отражаются как минимум логика процесса,
бизнесроли, документы и информационные
системы.
На основе
данных моделей очень просто
получить регламент процесса и ролевые
инструкции его участников.
Инструменты управления изменениями
Необходимость управления
процессом изменений в организации
становится очевидной. Мы приходим к идее
о необходимости инструментария управления
изменениями.
Можно выделить две классификации
инструментов для эффективного управления
изменениями в организации.
- Первая классификация осуществляется по функции, выполняемой в процессе организационных изменений:
- Системный анализ – инструменты анализа взаимного влияния предполагаемых изменений на систему, в которой они будут реализованы и наоборот;
- Проектное управление – инструменты проектногоуправления изменениями;
- Управление человеческими ресурсами – анализ роли и управление человеческим фактором в процессе планирования и реализацииизменений в организации.
- Вторая классификация предполагает разделение инструментария по типам участников процесса организационных изменений:
- Топ менеджмент, инициирующий изменения в организации;
- Проектные команды, занимающиеся планированием и внедрением изменений;
- Менеджеры, осуществляющие мониторинг и супервизию изменений;
- Персонал, непосредственно внедряющий изменения;
- HR специалисты и специалисты по обучению сопровождающие проекты по организационным изменениям.
- Инструментарий может быть представлен в виде моделей организационных изменений. Модели, в свою очередь, могут быть как комплексными (представлять процесс изменений в организации системно), так и ситуативными (представлять и объяснять отдельные механизмы и феномены организационных изменений).
Этапы управления изменениями
Наиболее близкой является
логика предложенная Джоном Коттером.
Он достаточно четко определил основные
этапы реализации программы органгизационных изменений:
Этапы реализации программы организационных изменений:
- В организации создается ощущение неизбежности перемен;
- Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не только в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем, в качестве команды, а не комитета;
- Затем эти группы, работая совместно друг с другом, продумывают суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формир<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_04