Типология управления и выбор альтернатив

2. Маркетинг. Это управление, ориентированное на рынок, опирающееся на рыночные механизмы экономической жизни. Иногда бытует такое представление, что маркетинг – это всего лишь продвижение товара на рынке, коммерческая деятельность, управление рынком. Такое представление о маркетинге является неполным и поверхностным.

МАРКЕТИНГ – это  тип управления, который обнаруживает свои особенности в самых различных характеристиках управления: в структуре системы управления, механизме и процессах управления, в методологии и организации управления. При этом типе в системе управления обязательно имеется отдел маркетинга и он занимает ведущее место, играет решающую роль в функционировании системы подразделения, в решении всех проблем. К другим подразделениям также предъявляются требования функциональной оценки рыночных процессов.

Но маркетинг в  классическом его понимании не всегда согласуется с принципом дальновидности, перспективности решений. В практике управления нередко он ограничивается только анализом существующей обстановки, использованием конъюнктуры, поиском благоприятных моментов конкуренции. В современных условиях острее проявляет себя потребность учёта будущего, целеустремлённости в развитии фирмы и в управлении фирмой, стратегичности позиций при самом полном учёте всех процессов рыночной экономики.

3. Целевое управление. Оно не отрицает маркетинга и не заменяет его. Это тип, который удачно дополняет маркетинговое управление практической идеей целевого управления, определением и предвидением рыночных тенденций, учётом возможного и вероятного будущего в принятии решений, осуществлением там, где это возможно, целенаправленного влияния на различные процессы в соответствии с принятой стратегией. Здесь используется политика ценообразования, реклама, деятельность «паблик рилейшенс» и многие другие средства.

Целевое управление – это управление по целям с максимальным учётом всех рыночных тенденций экономики.

4. Проблемно ориентированное управление. Оно характеризуется ориентацией на решение проблем, возникающих в процессе функционирования фирмы. При этом типе управления ПРОБЛЕМА является главным исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений. Это управление, в котором рынок играет лишь ту роль, которая определяется возникновением проблем. Это достаточно гибкое управление оперативного решения проблем. Но его недостатком является некоторая стихийность, которая возникает при оценке проблем. Здесь не всегда существует необходимая ясность критериев отбора проблем по их важности относительно будущего, устойчивости и стабильности развития.

 

3. Степень организационной жёсткости управления,

формализации и статичности

 

Ведь в управлении организационно-стабилизирующее его  механизмы могут быть сформулированы по-разному. Можно сформулировать множество жёстких организационных положений, которые не будут давать никакой свободы действий, творчества, оригинальных решений и пр. Но можно организованно-стабилирующую часть сделать достаточно мягкой, но при этом не теряющей своего назначения обеспечивать организационную интеграцию деятельности.

По этому фактору-критерию могут быть выделены следующие типы управления (рис. 3.1.):

 

	у
	п		Регламентное
	р
Т	а		Нормативное
И	в
П	л		Социально регулируемое
Ы	е
	н		Распорядительное
	и
	я

 

Эти типы выделяется по организационным приоритетам относительно постоянно действующих организационных положений и распорядительной деятельности их сочетания и соответствия.

1. Регламентное управление. Это такое управление, в организации которого лежит идея обеспечения согласованности при помощи тщательно выверенных и хорошо разработанных регламентов.

Регламент – это организационное положение, предельно жёстко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления.

Такое управление, как  правило, неповоротливое, негибкое, не поспевающее за потребностями жизни, но управление, позволяющее лучшим образом построить систему контроля, ответственности и дисциплины.

2. Нормативное управление. Это более мягкое в организационном отношении управление. Оно строится преимущественно на нормативах, которые представляют собой организационные положения, неоднозначно предписывающие действия и требования к ним, посредством установления диапазона деятельности, средней величины её организационной оценки или посредством дифференциации действий по факторам действительности или условиям управления.

Нормативное управление не строится только на нормативах. Оно  включает и регламенты, без которых невозможна реальная организация управления. Но в нормативном управлении регламенты составляют минимальную часть во всей совокупности организационных положений. Ведущую роль играют нормативы.

3. Социально регулируемое управление. Это управление отличается тем, что главной опорой в организации управления являются не формально организационные положения, а социально-психологические связи в коллективе, отражающие взаимопонимание и взаимоподдержку, взаимоуважение и доброжелательность, понимание миссии фирмы, патриотическое отношение к ней. Это достигается специальной программой работы с персоналом, стилем управления (руководства), учётом человеческого фактора в управлении и мотивированием определённых вариантов поведения человека.

Это самоорганизация, не требующая усиленных регламентов  и нормативов. Достаточно их минимального объёма и действия нормативов социально-психологического типа, таких как коллективные привычки, традиции, нормы взаимоотношений, а не нормативов формально-организационного типа.

4. Распорядительное управление. Оно может быть организовано по принципу минимального объёма организационно-стабилизирующей части и опираться главным образом на распорядительную организацию. Достоинства такой организаций заключаются в том, что это максимально гибкое управление, оперативно реагирующее на все возникающие проблемы, не сортирующие эти проблемы по установленному функциональному распределению обязанностей, статусу звеньев. Вся работа аппарата управления ориентирована на текущие распоряжения, решение возникающих проблем на основе оперативного распределения заданий. А существующее распределение функций в этих условиях имеет весьма приблизительный и условный характер.

Такое управление приемлемо  при хорошей социально-психологической  атмосфере и небольших масштабах  фирмы. Есть опыт организации управления на основе индивидуальных блокнотов, в которых служащий фиксирует обязанности и оперативные распоряжения. Первые имеют установочный характер, вторые играют ведущую роль. Управление строится главным образом на оперативных распоряжениях менеджера, которые записываются в индивидуальный блокнот, и это является основным организационным документом, по которому осуществляются и контроль деятельности, и её регулирование. В современных условиях компьютеризации управления возможности такого типа управления расширились.

Но распорядительное управление оказывается неэффективным с точки зрения равномерности загрузки, ритмичности работы, дисциплины. Оно невозможно в условиях стратегического управления.

 

4. Распределение полномочий

 

Именно полномочия делают систему иерархической. Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. В обобщённом представлении их можно свести к  следующим четырём типам (рис. 4.1.):

 

			Высокоцентрализованное управление
Т			Децентрализованное управление
И	управления
П			Гибкое управление
Ы
			Ситуационное управление

Рис. 4.1.

1. Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации. Такая система становится неповоротливой, инертной, ориентированной только на глобальные проблемы, она не способна обеспечивать долгосрочный и устойчивый эффект.

При этом в некоторых  случаях, например в условиях затянувшегося  конфликта, распада организации, острой кризисной ситуации, высококонцентрированное управление может иметь положительный, хотя и временный эффект, может оказаться фактором стабилизации.

2. Децентрализованное управление – это управление, имеющее предельно низкую степень централизации, такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии.

Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности  системы и её развития переданы на нижние уровни системы управления.

При этом, конечно, сохраняется  иерархическое строение системы  управления, но на верхних её уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа, рекомендательных или ситуационных, при возникновении кризисных ситуаций.

3. Гибкое управление. Такой тип предполагает не жёсткое, а альтернативное распределение полномочий по уровням системы управления, включения в систему управления вариантов передачи полномочий с одного уровня на другой в определённых обстоятельствах работы. Это тип флуктурирующей (колебательной) степени централизации управления по конкретным обстоятельствам инновационных процессов, стратегии или обстановки на рынке или в конкурентной борьбе.

Такой тип управления иногда проявляется в стиле деятельности менеджера, он может определяться доверием к тому или иному должностному лицу, в другом варианте – желанием или нежеланием брать на себя ответственность. В Японии существует такое выражение – «система советов с начальством». Такая система, иногда поощряемая менеджером, представляет собой скрытые процессы неформального, а иногда и формального, но гибкого делегирования полномочий, явную или неявную их передачу, перераспределение. Делегирование полномочий может быть вызвано и низкой квалификацией тех или иных работников.

Гибкое управление имеет свои положительные и отрицательные  стороны. Если делегирование полномочий определяется потребностью обстановки, реальным положением на рынке, обстоятельствами конкуренции или другими объективными причинами, то это система эффективного управления. Но если делегирование полномочий определяется факторами безответственности, некомпетенции, недоверия и т. д., то это отрицательное явление.

4. Ситуационное управление предполагает распределение полномочий на принятие решений в зависимости от возможных ситуаций.

Преимущества и недостатки распределения  и делегирования полномочий. Рассмотрим этот вопрос при различной степени централизации управления в малой и крупной организации (рис. 4.1).

 

Высокая степень централизации
Преимущества
Чёткость согласования и организации Прямой контроль Координация и ответственность	Концентрация опыта – качество принципиальных решений Хорошая координация работы Дисциплина и ответственность
Недостатки
Низкая инициативность Неполная отдача функционального профессионализма (исполнительство) Перегрузка руководства	Укрепление консерватизма Возрастает опасность бюрократизма Снижается оперативность и гибкость
Малая организация	Крупная организация
Низкая степень централизации
Преимущества
Самостоятельность и инициативность Оперативность при хорошей дисциплине и заинтересованности Эффект лидерства	Инициативность Оперативное реагирование на ситуации Организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций
Недостатки
Сложность целеполагания при динамике интересов Повышается вероятность конфликтов Необходимость неформального управления	Опасность дублирования Опасность ухода от проблем и ответственности Сложности координации и контроля
Малая организация	Крупная организация