Типологии и способы разрешения конфликта на примере гостиницы "Арина Р"

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никакая комиссия не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации.

Первый  шаг в разрешении конфликта - определить, где его истинные причины. Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта. Решение задачи: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные - с другой. Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос: кому выгодно?

Внешним признаком вовлеченности  человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его  поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы. В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Нередко возникают конфликты, в основе которых - мнимые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес "не вовремя подвернувшегося под руку" подчиненного. Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.

Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

Специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

- Разъяснение  требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

- Координационные  и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны  средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания.

- Общеорганизационные  комплексные цели. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

- Структура  системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы:

- Избегание - человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, "уходит". Такая стратегия оптимальна, когда ситуация не особенно значима для нас и не стоит того, чтобы тратить свои силы и ресурсы.

- Соперничество - удовлетворение только своих интересов, не принимая в расчет интересы другой стороны. Такая стратегия часто является вполне логичной, например, в спортивных соревнованиях, при поступлении по конкурсу в ВУЗ, при трудоустройстве.

- Приспособление - уступчивость оппоненту, вплоть до полной капитуляции перед его требованиями. Уступки могут демонстрировать добрую волю, ослабить напряженность в отношениях, даже переломить ситуацию от конфронтации к сотрудничеству. Такая стратегия сберегает ресурсы и сохраняет отношения. Но иногда уступка воспринимается как проявление слабости, что может привести к эскалации конфликта.

- Компромисс - взаимные уступки сторон. Идеальный компромисс - удовлетворение интересов каждой из сторон на половину. Но часто какая-то сторона делает большие уступки по сравнению с другой (или ей это только кажется), что может привести в будущем к еще большему обострению отношений. Часто компромисс - это временный выход, так как ни одна из сторон не удовлетворила свои интересы полностью.

- Сотрудничество - удовлетворение интересов обеих сторон. Для сотрудничества необходим переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов. При данной стратегии хорошо разрешается конфликт, сохраняются партнерские отношения во время конфликта и после него. Для сотрудничества необходимы интеллектуальные и эмоциональные усилия сторон, а также время и ресурсы.

Ни одна из стратегий не может  быть однозначно "хорошей" или "плохой". Каждая из них может быть оптимальной в конкретной ситуации.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники  честно высказывают свое понимание  происходящего и пути выхода  из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества.

Руководитель и конфликт

Проблема  конфликтов на производстве существует повсеместно.  У нас конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой. В большинстве крупных американских  и европейских фирм каждый руководитель, специалист ежегодно проходит 2-3-недельную переподготовку, причем значительное внимание уделяется тренингу общения и разрешения конфликтов.

Не  получив соответствующей подготовки, руководитель в нашей стране вынужден действовать методом проб и ошибок. Правда, страдает при этом не только (а чаще и не столько) руководитель, но и подчиненные, а также дело, за которое отвечает этот руководитель.

К конфликтам разной природы  отношение руководителя должно быть неодинаковым. Касательно деструктивных  конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны  занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь быть втянутыми в конфликт, и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Исследования показали, что до 80% информации о подчиненных руководитель получает в виде жалоб и во время конфликтов.

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

Последствия конфликта:

- Функциональные  последствия.

Возможно несколько  функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким  путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут  больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

- Дисфункциональные  последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

• Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных  выше причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

- Постоянная работа  по улучшению условий труда,  совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность  этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует  находить возможность (ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах.

-  Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

-  Соблюдение служебной  этики. Нужно помнить, что: управление людьми начинается с управления собой; не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация; ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость; изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными; утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

- учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя: знания дела; умения наладить работу;  видения перспективы;  хорошего заработка; вежливого отношения к себе;  уважения.

Именно в таком порядке  чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины. Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Для руководителя также  полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам метут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка  своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать  во что бы то ни стало  там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть  устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность  и прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор  эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.