Теория управление персоналом

В 80-х годах ХХ века создается концепция “управления персоналом”. В этой концепции человек является главным субъектом организации особым субъектом управления. В соответствии с ней стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека. Появление концепция управления человеком (персоналом) обусловлено изменениями условий рыночной среды. Возникли ряд социально-психологических факторов, обуславливающих смену парадигмы управления кадрами:

• рост потребности организаций к быстрой и оперативной концентрации интеллектуального потенциала на «прорывных» направлениях;
• смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего и младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель».

 Данные требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Помимо этого, психологами установлено, что творческий процесс возможен исключительно в условиях высокой мотивации работающего к своему труду. Формирование же такой мотивации становится возможным, только если работник заинтересован в результатах своего труда, и ориентирован на труд «во благо организации».

Стоит добавить, что не нужно путать концепцию управления персоналом и концепцию управления человеческими ресурсами. Так как эти, на первый взгляд почти одинаковые, концепции имеют существенные различия:

1. В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Появление стратегического измерения в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих профессиональный постоянный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
4. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточенно исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Из всего вышесказанного можно  сделать вывод, что в  течение  ХХ века произошла глубокая трансформация концепций управления персоналом по двум основным направлениям:

• увеличение активности кадровых служб по участию в управлении организацией;
• увеличение роли социальной составляющей управления, то есть удовлетворения потребностей работающих и развитии роли человека в управлении и производстве.

 

 

1.2  Персонал организацией  как объект управления.

 

В последнее время все острее встает вопрос о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими организациями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих организаций, но и всей экономики. Прежде чем определить основные характеристики системы менеджмента персонала современных организаций необходимо рассмотреть классификацию и структуру персонала.

Трудовые ресурсы – это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.

Персонал организации  (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в ее списочный состав. По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).

Рабочие – это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Управленческий персонал (управленцы) – часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организация, прогнозирование, координация, контроль и так далее. Общие функции управления могут выполняться управленческим персоналом, как в масштабе всей организации, так и в рамках определенных подразделений структуры или их групп.

Руководители – работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители.

Специалисты – работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи и т.д. 

         Менеджер по персоналу также является специалистом. Он призван эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации.

Принципиальное отличие руководителей  от специалистов заключается в юридическом  праве принятия решения и наличие в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления организацией (руководители и его заместители), среднего уровня (руководителей функциональных и линейных подразделений) и низового уровня (руководителей участков, бригад).

Различают следующие категории специалистов:

• функциональные специалисты, результатами деятельности которых является управленческая информация (экономисты, финансисты, маркетологи и т.д.);
• линейные специалисты, результатами деятельности которых является обслуживание и контроль процесса производства;
• специалисты-технологии, инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-техническая или проектная информация.

Технические исполнители (служащие) – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и д.р.).

 

 

3. Характеристика системы менеджмента персонала.

 

Менеджмент персонала – это  некоторая целостность, которая  поддерживает упорядоченно-устойчивое состояние своей и вышестоящей системы (системы управления организацией), посредством управления. Поэтому менеджмент персонала является функциональной подсистемой, которая разбивается на части, например подбор, оценка, адаптация персонала. Эти части и называются функционально-управляющими блоками. Дадим им краткую характеристику.

Адаптация персонала – это подпроцесс приспособления к содержанию и условию трудовой деятельности и непосредственно социальной среде, совершенствование деловых и личностных качеств работника.

Движение персонала – это подпроцесс перемещения персонала организации, включающий повышение, понижение в должности, перевод, увольнение.

Обучение персонала  – это подпроцесс, осуществляемый в целях получения рабочей профессии или специальности; предусматривает разные уровни подготовки.

Оценка персонала – это подпроцесс, осуществляемый для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), включает определение потенциала работника, индивидуального вклада и аттестацию персонала.

Повышение квалификации персонала – это подпроцесс целенаправленного обучения узкому кругу дисциплин для выполнения задач более высокого уровня.

Подбор персонала – подпроцесс привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям для занятия вакантных должностей, а также определения соответствия виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов.

Потребность в персонале  – это подпроцесс определения наличия вакантных мест, которые необходимо заполнить в подразделениях организации в соответствии с основными параметрами (количество, качество, время принятия).

Расстановка персонала  – это подпроцесс распределения работников по категориям промышленно-производственного персонала на базе научно обоснованных норм затрат труда, а также с соблюдением определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу с учетом социально-психологических аспектов совместимости

Формирование резерва  персонала – это подпроцесс определения состава сотрудников организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих должностей.

Деловая карьера управленцев  – это подпроцесс определения индивидуально-осознанной позиции и поведения, связанный с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека, проявляется в фактической последовательности занимаемых должностей, рабочих мест, положений в коллективе.

Развитие персонала  – это подпроцесс, направленный на обеспечение поддержания и улучшения кадрового потенциала.

Оформление документации по персоналу – это подпроцесс планомерного ведения кадровой документации по каждому отдельному сотруднику организации.

Сертификация персонала  – это подпроцесс, посредством которого третья сторона письменно удовлетворяет, что конкретный специалист организации соответствует определенным требованиям.

Система заработной платы  и льгот работников – это подпроцесс определения систем заработной платы и социальных льгот для различных категорий персонала, а также их корректировка в процессе проведения различных кадровых мероприятий.

Определение потенциала управленцев – это подпроцесс фиксации изменения различных профессионально важных и личностных качеств персонала за определенный период времени.

Формирование банка  данных по персоналу – это подпроцесс сбора, хранения и выборки необходимой информации по персоналу в электронном виде.

Кроме вышеуказанных подпроцессов важную роль в менеджменте персонала  имеет один из подпроцессов стратегического  менеджмента, а именно – кадровая политика организации.  

Кадровая политика организации  – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Цели и задачи кадровой политики формируются следующим образом:

• рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
• формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса;
• разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
• разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Глава II.   ТЕХНОЛОГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

 

  2.1. Особенности и  недостатки традиционных методов 

                             управления персоналом.

 

 Традиционными методами (моделями) считаются следующие модели:

1. менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу довольно низкий: этоклерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии ( или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффиктивную политику корпорации в отношении наемных работников;
2. менеджер по персоналу как специалист по трудовым договарам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалификационный труд у него двоякая роль: осуществление административного контроляоза соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

 Хотя различия даже внутри  национальных (традиционных) методов  управления персоналом весьма  велики, можно выделить ряд общих  характеристик. Вот эти особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложилось.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера.   
5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.