Теоритические основы и анализ развития организационной культуры предприятия

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяется четыре формы культуры организации:

- экономическая;

- социально-психологическая;

- правовая;

- политическая.

Наибольший  интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая.

Экономическая культура организации - результат ее экономического поведения, которое  обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

1) культуру производства - культура организации труда,  культура условий труда, культура  средств труда и т.д.;

2) культуру распределения;

3) культуру потребления;

4) культуру обмена.

Социально-психологическая  культура обусловлена механизмом мышления сотрудников, она включает множество компонентов, наиболее явные из них:

1) культура руководителей,  сотрудников;

2) этическая  и эстетическая культура;

3) культура поведения  (мотивации);

4) культура коммуникаций;

5) культура разрешения  конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.

Рассматривая  вертикальное измерение организационной  культуры, можно выделить три уровня - поверхностный, подповерхностный и  глубинный.

На поверхностном  уровне изучается внешние проявления культуры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне - базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты .

Существуют  и другие точки зрения на выделение  элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему.

Некоторые исследователи  рассматриваю культуру организации  только на двух уровнях - поверхностном и глубинном, обуславливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней.

Оценивая любую  организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации .

Автор считает, что любое исследование организационной  культуры должно проходить на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно  установить лишь на глубинном уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Таким образом, организационная культура и тот  климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут  специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации  в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

 

 

 

 

1.2 Методы организационной культуры предприятия.

Организационная культура объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий  и вместе с тем не совсем определенный набор факторов, и может быть определена как совокупность способов и результатов  деятельности членов организации. В  настоящее время методы исследования такого сложного явления как  культура организации условно объединяют в три группы:

1. Холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;
2. Метафорические – исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры;
3. Количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должны быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Холистические методы используются для определения  уникальных атрибутов культуры, отражающих мышление членов организации. Для сравнения  организационных культур различных  организаций, а также для определения  связей между культурой и другими  аспектами деятельности организации были разработаны количественные методы определения уровня организационной культуры. Здесь появляется попытка описать культуру через набор основных атрибутов, которые влияют на культуру. К сожалению, на сегодняшний день нет определенного набора атрибутов, позволяющих четко описать и оценить все многообразие организационных культур. Рассмотрим основные из существующих методик исследования организационной культуры.

 

1.2.1 Методика «клинического исследования» Шейна

Ярким примером холистического метода является методика Эдгара Шейна, названная им «клиническим исследованием». Методика «клинического исследования» предполагает, что работники добровольно предоставляют необходимые для исследования данные, так как сами являются инициаторами исследований, полагая, что это поможет им в работе. Исследователь проводит интервью, задает вопросы, но может незаметно собирать, к примеру, демографическую информацию. Если он и привлекает работников к участию в исследовании, то только для решения ими же сформулированных проблем и только на их собственных условиях. Основа клинической модели: «вы лучше всего поймете культуру организации, если попытаетесь ее изменить». Анализ занимает сравнительно длительное время и сопровождается постоянным пребыванием исследователя внутри компании. В течение всего времени исследования он общается с руководством, присутствует на совещаниях, имеет возможность наблюдать обратную связь от каких-либо своих действий и предложений. Шейн предлагает проводить анализ на трех уровнях: зримые артефакты и провозглашаемые ценности; правила и нормы поведения; базовые представления. Обосновывая такое разделение, автор утверждает, что, не дойдя до уровня базовых предположений, нельзя понять смысл артефактов и провозглашаемых ценностей.

К преимуществам использования данной методики можно отнести очень высокую точность, надежность и возможность использования результатов исследования в непосредственной работе. Ориентация на конкретную организацию позволяет максимально учесть все нюансы, касающиеся ее деятельности. Сложным моментом является относительная длительность исследования, его трудоемкость и необходимость заинтересованности большого количества работников в изменениях.

 

1.2.2 Методика OCAI Камерона и Куинна

Количественный  метод используется в методике К. Камерона и Р. Куинна . Авторы предлагают достаточно надежную методику оценки организационной культуры, которую назвали OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Эта методика базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а потом их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры. Ким Камерон и Роберт Куинн, используя теорию «конкурирующих ценностей» применительно к организационной культуре, утверждают, что культура организации может и должна меняться. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели организационной культуры, шесть атрибутов культуры и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из 6 атрибутов. В качестве атрибутов культуры используются: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства в организации, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.

Основной идеей OCAI является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем, в результате определения несоответствий, формулируются необходимые направления для проведения изменений в организационной культуре. Форматом исследования являются распределение 100 баллов между 4 вариантами утверждений, характерных для каждого вида культуры. Методика OCAI полезна для определения, насколько организационная культура соответствует провозглашенной миссии и цели организации. Данная методика может использоваться в случае, когда организация переопределяет свои ценности и ищет те элементы, на которые стоит при этом обратить внимание. Эффективно использование этой методики, например, при сравнении культур крупных подразделений организации между собой и с культурой организации в целом. Недостатком использования методики OCAI является её избыточная универсальность, что сказывается на возможном изучении лишь симптомов, но не причин того или иного поведения работников.

 

1.2.3 Методика OCI Кука и Лафферти

Другим примером использования количественного  метода является методика Organizational Culture Inventory (OCI)  изначально разработанная для формулировки положений культуры организации в терминах поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. С помощью OCI изучается мнение работников о том, как необходимо поступать в настоящее время, чтобы добиться успеха в организации. Затем работникам предлагается сформулировать критерии работы в той организации, в которой они бы хотели работать. OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на мысли и поведение членов организации, их мотивацию, производительность труда, удовлетворенность работой и склонность к стрессам. Результаты исследования представляются в виде профиля на окружности, секторами которой служат стили организационной культуры:

Человеколюбивый  – высокая потребность в общении;

Дружественный – члены организации взаимодействуют  как друзья;

Одобрительный – существует потребность, чтобы  окружающие понимали друг друга;

Вежливый –  члены организации действуют  в соответствии с устоявшимися  политикой и практикой взаимоотношений;

Зависимый  –  стремление угождать авторитетам, делать то, что они ожидают;

Уклонительский  – потребность ждать пока другие начнут действовать;

Противоположный – вспыльчивость, противодействие  любым инициативам;

Силовой  –  волюнтаризм, мотивация других любыми путями;

Конкурирующий – превращение работы в соревнование, в котором нельзя проиграть;

Взыскательный  – стремление делать все идеально, во всем достигать вершины;

Успешный –  распространение вокруг себя «ауры  превосходства», открыто показываемый энтузиазм;

Самоактуализационный  – стремление действовать независимо.

Эти группы соответствуют  трем  видам культуры:

Конструктивная  – люди стремятся взаимодействовать  между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;

Пассивно-защитная  – люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая свою безопасность;

Агрессивно-защитная – люди активно борются, защищая  свой статус и безопасность.

Методика OCI может применяться как к группам, так и к отдельным работникам. Каждому из стилей организационной культуры соответствует примерно по 10 утверждений. Ответы делятся по шкале от «абсолютно не соответствует» до «в большой степени». Результаты наносятся на «окружность человеческого синергизма», которая отражает как индивидуальные показатели (используется профиль одного работника), так и организации в целом (используются совмещенные профили многих работников). Эта методика в настоящее время продолжает активно развиваться, поэтому документации подтверждающей ее надежность еще недостаточно. Однако можно привести следующие цифры, характеризующие надежность: при опросе 4890 респондентов альфа коэффициент Кронбаха по каждому из стилей составлял от 0.65 до 0.95. OCI может использоваться для работы по многим направлениям: идентификации областей, где необходимы изменения, развитие видения культурных изменений, снижения негативных эффектов проведенных изменений.

 

1.2.4  Методика Поста и Конинга

Эта методика создана  ван де Постом и де Конингом  в  университете Высшей школы бизнеса  Стелленбоша в 1997 году . Вопросник состоит из 97 вопросов и требует около 15 минут времени на ответы. Всего Пост и Конинг насчитывают около 114 параметров, характеризующих культуры организации, сводя их в методике в обобщенные параметры.

Управление  культурой;

Ориентация  на потребителя;

Склонность к изменениям;

Участие работников в управлении;

Ясность целей;

Роль персонала;

Отождествление  с организацией;

Уровень свобод;

Стиль управления;

Целеустремленность  организации;

Организационная интеграция;

Ориентированность на производительность;

Ориентированность на вознаграждение;

Структура заданий.

Для каждого  вопроса есть форма позитивного  или негативного утверждения, согласие с которым ранжируется по семизначной  шкале. При подсчете результатов  положительные ответы складываются с инвертированными отрицательными ответами, составляя общий рейтинг для каждого параметра. Сильной стороной этого метода измерения является его высокая статистическая надежность. Каждый из  параметров, включаемых в исследование имеет коэффициент надежности альфа Кронбаха от 0.788 до 0.932 при минимально допустимом значении в 0.7. Пост и Конинг также докладывают о допустимом уровне надежности и в процессе проведения факторного анализа. Слабости методики измерения организационной культуры Поста и Конинга в настоящее время явно не выявлены. Необходимо отметить, что Пост и Конинг изначально разработали свою методику специально для использования в бизнес-анализе. Однако формулировки вопросов, которые существуют в современной версии методики, позволяют использовать её для любого типа организации с любыми целями, в том числе и некоммерческих.

 

1.2.5 Методика OCP О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла

Методика Organizational Culture Profile (OCP) была разработана О’Рейлли, Чатманом и Калдвеллом в 1991 году для характеристики психологического климата организации. Респонденты хорошо знающие свою организацию получают карточки с 54 утверждениями, отражающими индивидуальные или организационные ценности, и должны отсортировать их по 9 категориям. Анализ результатов, полученных с помощью OCP, проводится по 27 параметрам в 7 направлениях. Три направления отражают отношение к работе: формализованность, стабильность или инновационность. Два направления – командный дух и уважение к людям - показывают оценку отношений внутри коллектива. И два дополнительных параметра описывают нормы личных действий - ориентация на взаимодействие и агрессивность. Надежность оценки культуры организации с помощью методики OCP, оцениваемая с использованием формулы Спирмена-Брауна, варьируется от 0.84 до 0.94 в 5 опубликованных исследованиях.