Теории мотивации

Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, "добравшийся" до определенного  оклада, получает его вне зависимости  от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе "высокую планку". Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.

Окладная система удовлетворительно  работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно  стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать  полезное для предприятия поведение  работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.

Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может  быть измерен для сотрудников  сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов  от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с  высокой самооценкой этот метод  только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности  системы эту привязку надо вводить). Результат, "номинированный" в  единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового  персонала.

Однако уже в смежном подразделении  закупок базу привязки невозможно выстроить  тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи  как разница между продажной  и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится  результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых  менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение  искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит  неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей - т.е. прибыли  предприятия в целом за вычетом  затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.

Надо сказать, что попытки ввода  многоэтажных формул для расчета  личного результата буквально для  всех предприятий заканчиваются  одинаково. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие "детальные" системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются  подсчетом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много  или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на "прозрачном" уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост "его" результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

При всех отмеченных недостатках, система  работоспособна в определенном диапазоне  задач и, будучи правильно настроена  и внедрена, способна серьезно поднять  производительность труда по сравнению  с окладным подходом. (Хороший результат  из опыта автора - примерно в 2 раза за год при прочих неизменных условиях).

Привязка к плановому результату. На данный момент это "верхняя ступень  эволюции" систем заработных плат. Кроме  привязки к результату предыдущего  метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет  решать более масштабные и разноплановые  задачи. Основной проблемой практического  применения является необходимость  адекватного планирования (которое  само по себе ставится на предприятии "с нуля" примерно за год).

Привязка к результату сотрудников  выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается  не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как "пресыщение" сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит - фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике "снятия сливок", т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных  подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному  результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо  предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном  этапе его внедрения (на большинстве  предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить  параллельно). Как правило, кредита  доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального  назначения планов подразделениям, а  через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

Например, для однородных сетевых  структур в качестве плановой может  использоваться средняя цифра прибыли  по сети, умноженная на коэффициент  роста рынка. Тогда с успешных торговых точек снимается угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополнительными усилиями - т.е. менеджеры с производительностью выше средней будут зарабатывать выше среднего. Одновременно слабые точки теряют возможность скрытой дотации за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения).

Поскольку в случаях децентрализованного  управления планы разрабатываются  людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть  защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого  может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой  доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при  котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей  вышестоящим руководством.

В системе, привязанной к плановому  результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений  и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия  директора точки в данном случае - минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся "раскрутке" получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.

Любая перестройка системы заработных плат - серьезное мероприятие, оказывающее  на персонал мощное воздействие. Как  правило, на первом этапе это воздействие  негативно. Показателен пример предприятия, предварившего реформы увеличением зарплат директорам торговых представительств на $100. Результат - обиды и недовольство ("Почему всем одинаково, я на 3 года больше работаю?", "Почему так мало прибавили?"). При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения вознаграждения, с "пробным прогоном" и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее дееспособный - пассивным противником, вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.

На практике разработка и ввод новых  систем стимулирования затруднены тем, что на предприятиях отсутствуют  необходимые для этого ресурсы. Важнейший инструмент бизнеса изобретают руководители методом проб и ошибок (им не пришло бы в голову строить  так собственный дом) и получают в результате кособокий садовый "сарайчик" вместо ожидаемого "коттеджа".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Понятие мотивации тесно связано  с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают  и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда  появляются работники, обладающие достаточным  профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и  мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Проведенное исследование проблем формирования внутрифирменного механизма мотивации труда с учетом перехода к рыночным отношениям, потребовало пересмотреть существующую концепцию трудовой мотивации и позволило сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций.

На основе обобщения теоретических  и методологических позиций в  отношении мотивации труда показано, что необходимо различать понятия  «мотивация» и «стимулы». Учеными, работающими в области управления (преимущественно зарубежными) разработано множество теорий мотивации внутри предприятия (фирмы). По моему мнению, на предприятиях работник не объект управления, а его субъект, не им должны управлять в производственном процессе - он должен им управлять. Это и есть цель внутрифирменного механизма мотивации труда.

На практике, на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые  могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих.

Для всех наемных работников, независимо от того, владеют или не владеют  они акциями предприятий, заработная плата выступает в качестве основного  источника доходов. Однако на основе анализа факторов формирования внутрифирменного механизма мотивации труда доказана основополагающая роль экономических факторов, в первую очередь, отношений собственности. Экономические факторы являются базой, фундаментом при создании внутрифирменного механизма мотивации труда. В то же время экономические мотивы всегда связаны с мотивами социальными. В работе показано, что в современных условиях значение социальных факторов имеет тенденцию к постоянному росту, что позволяет сделать вывод о социально-экономической направленности внутрифирменного механизма мотивации труда, адекватного рыночным отношениям.

Делается вывод о том, что  наибольшая сопричастность работников к целям и задачам внутрипроизводственного (внутрифирменного) развития происходит в тех условиях, когда наемные работники имеют свою долю в совокупном капитале предприятия (фирмы).

Представляется, что государство  и предприятия должны принимать  активное участие в реформировании заработной платы, распределив между  собой обязательства. За государственными органами должны в большей степени закрепиться реализация регулирующей функции заработной платы и принципиальные позиции в части ее воспроизводственной функции. На предприятиях же основное внимание должно быть сосредоточено на стимулирующей и воспроизводственной функции заработной платы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Academia, 2009.

Лифшиц А.С Управленческие решения. М.: Кнорус, 2009.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Менеджмент. Р-н-Д.: Феникс, 2006.

Казанцев А.К., Крупанин А.А. Менеджмент в предпринимательстве. М.: Инфра-М, 2003.

Огвоздин В.Ю. Краткий курс менеджмента. М.: Финпресс, 2004.

Петросян А.Э. Менеджмент: идеи, задачи, тесты. Р-н-Д.: Феникс, 2008.

Тебекин А.В. Менеджмент организации. М.: Кнорус, 2008. 

Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009.

Юкаева В.С. Менеджмент. Краткий курс. М.: Дашков и К, 2006.

Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. СПб.: ИД "Нева", 2004.

Цветков А.Н., Зарембо В.Е. Методы решения творческих задач в менеджменте. М.: КноРус, 2009.

Тележников В.И. Менеджмент. Мн.: БГЭУ, 2008. 

Райгородский Д. Организационное поведение. Хрестоматия: Учебное пособие. Самара.: Бахрах-М, 2007.

Грибов В.Д. Менеджмент. М.: Эксмо, 2008.

Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009.

Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. М.: Велби, Проспект, 2007.