Теории мотивации и тенденции их развития в 21 веке

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации  бездефектного труда) была разработана  в 1962 году в Токио. В ее основе лежат  принципы деятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно;
• количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек);
• добровольность вхождения в кружок;
• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере;
• формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы;
• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);
• соревновательный характер групп;
• наличие системы поощрений;
• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации

Система мотивации реализует  три основные функции:

1.     Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;
• установление иерархии потребностей;
• анализ изменения потребностей;
• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;
• планирование стратегии и целей мотивации;
• выбор конкретного способа мотивации.

2.     Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;
• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;
• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;
• создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3.     Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;
• сравнение результатов деятельности с требуемыми;
• корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций  является подбор кадров с высоким  уровнем внутренней мотивации.  

Перспективные направления  развития мотивационного механизма  управления персоналом

Современный опыт доказывает, что экономический успех предприятия  во многом зависит от особого подхода  к управлению персоналом, который  предусматривает процесс переосмысления многих теоретических и практических аспектов мотивации труда, привлечения  персонала к разработке и принятию управленческих решений, активизации  творческой активности работников. Сегодня  персонал предприятия является одним  из главных его ресурсов, обеспечивающим эффективность производства, конкурентоспособность  на рынке. Поэтому важной проблемой  на предприятии является формирование действенного мотивационного механизма  управления персоналом с целью повышения  заинтересованности работников в достижении максимальных экономических и социальных результатов хозяйственной деятельности.

Мотивационный механизм базируется на таких основных понятиях как мотивация  и стимулирование труда.

Мотивация труда – это  совокупность внутренних и внешних  движущих сил, которые побуждают  к выполнению определенных действий, направленных и ориентированных  на достижение индивидуальных целей  работника и поставленных целей  перед предприятием.

Стимулирование труда  – это способ воздействие на трудовое поведение работника посредством  внешнего побуждения посредством влияния  на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В этом случае синонимами стимулирования могут выступать побуждение, влияние, внешнее подталкивание к определенным действиям. Заработная плата является самым мощным стимулом в системе  мотивации и это обусловлено  тем, что она выполняет ряд  функций: воспроизводящую, регулирующую, стимулирующую и социальную.

Несмотря на схожесть сути стимулирования и мотивации, нельзя отождествлять эти понятия. Как  нам представляется, мотивация –  это более широкое понятие, которое  включает стимулирование как один из инструментов мотивирования. Если рассматривать  мотивирование и стимулирование как методы управления трудом, то можно  отметить их противоположность по направленности, так как мотивирование направлено на изменение ситуации, а стимулирование – на закрепление, однако при этом наблюдается и их взаимное дополнение друг друга.

Исследования показывают, что вопрос оплаты труда является решающим для любого предприятия  в достижении поставленных целей, так  как оплата труда позволяет формировать  побудительные мотивы к более  результативной трудовой деятельности. Для большинства работников оплата их труда является основным источником получения дохода, а значит и возможностью улучшения показателей своего труда  с целью увеличения и размера  вознаграждения, что особенно важно  в современных условиях хозяйствования, когда вопросы материального  стимулирования являются определяющими  на пути формирования и развития мотивационного механизма управления персоналом на предприятии.

В целях формирования успешного  мотивационного механизма, учитывая законы и требования рынка, на предприятии  должна действовать эффективная  система управления оплатой труда, которая обеспечивала бы активизацию  трудовой деятельности работников. Эта  система должна стимулировать производственную работу каждого подразделения и  конкретного работника и включать следующие элементы:

• оплата по тарифным ставкам и окладам;
• рыночная компонента, включающая коэффициент к базовым тарифным ставкам и окладам с учетом творчества и инициативы работника;
• премии;
• надбавки, доплаты, компенсации;
• бонусы;
• дивиденды и др.

В посткризисное время  на предприятиях возникла необходимость  совершенствования управления мотивационной  системой, способствующей более эффективно работать на рынке потребителя. А  это предусматривает внедрение  нового подхода к поощрению работников: наряду с материальным вознаграждением  на предприятии должно возрасти значение морального стимулирования. Под моральным  стимулированием подразумеваются  все методы, не касающиеся непосредственно  оплаты труда, которые предприятие  использует для вознаграждения своих  сотрудников за достижения высоких  производственных показателей в  труде. Комплексный характер мотивационной  системы предусматривает широкое  использование моральных стимулов.

Эффективная система морального поощрения ориентирована на работника  нового типа – инициативного, ответственного, преданного заводу. Наиболее распространенные системы нематериального вознаграждения работников следующие:

• система признания заслуг (благодарности, награждение почетными грамотами, подарками, почетными званиями к профессиональным праздникам и т.д.); Основополагающей частью системы признания заслуг является идея сопричастности работников к решению главных задач акционерного общества, побуждения их к самоотверженной отдаче своих профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания завода. Одной из составляющих этой системы является поощрение за многолетние заслуги и достижения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами коллективов структурных подразделений и отдельных работников. Например, кадровым работникам, проработавшим на предприятии непрерывно более 20 лет, достигшим 50-летней юбилейной даты или уходящим на пенсию, и имеющим при этом безупречную репутацию, высокие результаты в своей профессиональной области, объявляется благодарность или выплачивается вознаграждение;
• система трудового соперничества (присвоение призовых мест коллективам-победителям и отдельным работникам за высокие показатели в труде);
• различные мероприятия, непосредственно не касающиеся производства (внутрикорпоративные праздники, поездки на экскурсии и т.п.);
• способы личного общения руководителей предприятия и структурных подразделений со своими подчиненными;
• вознаграждения, связанные с изменением статуса работника (обучение за счет предприятия, приглашение работника в качестве лектора, предложение участвовать в интересных конструкторских и финансовых проектах);
• система социальной защиты работников предприятия. Обширный спектр льгот в оплате труда необходимо предоставлять рабочим-сдельщикам (сталеварам, кузнецам, станочникам, слесарям-сборщикам и др.), так как они являются ведущими профессиями на предприятии, и от эффективности их труда во многом зависит качество выпускаемых машин и оборудования и поддержание престижа предприятия на мировом рынке. Например, предусматриваются повышающие коэффициенты к действующим тарифным ставкам при изготовлении особо ответственных деталей, идущих на экспорт, а также работы повышенной сложности, выполняемых на уникальном оборудовании. Цель этих льгот единственная: усилить ответственность исполнителей за качество труда. Например, при условии изготовления продукции без отступления от чертежа для станочников высоких разрядов, работающих в напряженном режиме на чистовых металлорежущих станках и занятых изготовлением особо сложных и ответственных деталей ежемесячно выплачивать вознаграждение в размере определенного процента к их сдельной заработной плате.

С целью закрепления на предприятии молодых рабочих  необходимо предусмотреть ряд льгот  в размерах:

• после возвращения из службы в армии выплачивать единовременное пособие в размере 50% от средней зарплаты одного работника предприятия;
• прошедшим обучение профессиям, стратегически востребованным в производстве в рамках системы развития персонала, выплачивать материальную помощь в размере 50% от средней зарплаты одного работника предприятия при условии успешного окончания учебы и заключения трудового договора с предприятием;
• с целью материальной поддержки для решения неотложных первоначальных социальных нужд работникам, вновь принятым на работу и заключившим трудовой договор о работе на 5 лет по стратегическим профессиям основного производства, выдать материальная помощь до 100% месячной зарплаты одного работника предприятия.

Учитывая современный  технический уровень развития производства, возникает необходимость проведения сертификации соответствия уровня квалификации основных рабочих, а сертифицированным рабочим основных профессий предусматривать стимулирование за профессионализм.

Важно стимулировать не только индивидуальный вклад, но и коллективный труд подразделений, что позволит, утверждая  принципы корпоративной культуры, сформировать чувство общности в реализации сил  и способностей работников. При таком  подходе новый мотивационный  механизм сможет в большей степени  стимулировать инжиниринг и производство конкурентоспособной продукции. Как  показывает практика, такие мероприятия  могут эффективно влиять на рост производительности труда персонала предприятия.

Мотивационный механизм управления персоналом должен быть гибким, адекватно  изменяющимся с учетом влияния факторов внешней среды и открытым для  постоянного совершенствования.

Заключение

Итак, мы можем сделать  вывод, что мотивация применима  как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой  и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться  регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как  индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого  сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени  сотрудники забывают поддерживать уровень  выполнения работы, необходимый для  выплаты премии.

К финансовой помощи можно  отнести транспорт, ссуду на покупку  недвижимости, оплату медицинской и  других страховок, которые могут  распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо  меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с  личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в  то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия  самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем  месте, всегда трудно. Дать сотрудникам  возможность развить в себе новые  навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку»  можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных  заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т. д., которые  могут использоваться также и  в личных целях, – все это очень  веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство  людей получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей  собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно  должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она  рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и  ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно  использовать для создания уровней  в пределах одной должности, чтобы  сотрудники имели возможность более  регулярного роста.

Признание и поощрение  – например, выбор «сотрудника  месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это  будет один и тот же человек, —  этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.