Текучесть кадров

  Так, увольняемого работника можно  обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику  могут быть предоставлены рекомендательные  письма; обязательная психологическая  консультация; обучение методам  поиска работы; обучение работы  с кадровыми агентствами; консультация  по порядку обращения на биржу  труда, предоставление соответствующих  документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как  вести себя на собеседовании;  список кадровых агентств. Это позволит:

- снизить  количество претензий от уволенных,  в том числе количество судебных  исков (выплат по ним);

- уменьшить  число компенсационных выплат  увольняемым сотрудникам;

- сохранить  положительный имидж компании;

- остаться  в хороших отношениях с увольняемым  сотрудником. 

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Единственным  примером в мировой практике почти  нулевого движения персонала между  компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в  Японии не достигает даже 1%. Да и  этот процент - ушедшие на пенсию или  в мир иной сотрудники.

То, что текучесть кадров бывает естественная и излишняя, общеизвестно. Считается, что естественная смена персонала  полезна для организации. Излишняя же вызывает значительные экономические  потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности. По данным западных психологических  исследований, она отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. Проблема заключается еще и в том, что  каждый уволенный уносит с собой  личное представление о компании, формируя ее имидж успешности или  неуспешности на рынке. Сегодня признаком  преуспевающей компании, тем более  крупной, является ее социальная ориентированность.

 

Излишняя  текучесть кадров, конечно же, приводит к необоснованным экономическим  потерям - компании приходится постоянно  тратить средства на поиск персонала, его обучение, адаптацию. Впрочем, и слишком низкий уровень сменяемости персонала не считается абсолютным благом для организации - новоиспеченные сотрудники привносят свежие идеи, которые могут положительно отразиться на бизнесе. К тому же, в этом случае открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся в штате сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Для начала определимся с термином текучести  персонала: Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

• Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
• Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров. Как понять, естественная или  излишняя текучесть кадров на вашем  предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый  период / Среднее число сотрудников  в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность. 

Коэффициент текучести кадров - отношение числа  уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или  общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности  за тот же период.

Мотивы и причины текучести

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у  него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные  и главные причины ухода персонала  следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

 

С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Провести  исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они  ниже, и там, где они выше, т.к. переплата  также как и не доплата чревата  экономическими потерями.

Провести  аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам  и т.п.).

2. Несправедливая структура оплаты труда.
3. Нестабильные заработки.

Провести  анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная  от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

4. Плохие условия труда.

Для этого необходимо сравнить условия  труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние  систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями  труда конкурентов рынка или  компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий  труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения  могут сделать чудеса.

5. Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый  руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно  подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и  повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

6. Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, сотрудники не ощущают нужности и  необходимости своей работы в  массе всего предприятия. Необходимо сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или  сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведя исследование мотивации сотрудников, и станет известно, чего они хотят  от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
8. Неадекватные меры по введению в должность.

По  кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая»  дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

10. Имидж компании.
11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

 

2. Практическая часть.

2. Рассчитаем потребность во внешнем наборе. Так как производительность труда остается прежней, а объем производства необходимо увеличить на 9%, вычислим необходимое кол-во людей:

380 × 0,09 = 34 – столько людей предприятию требуется всего.

Из  структурных подразделений можно  перевести 12 человек, значит

34 – 12 = 22 человека составит внешний  набор.

Ответ: 22 человека

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Должностная инструкция маркетолога

 

Маркетолог - это сотрудник, который занимается исследованием рынка. Вся его  деятельность направлена на завоевание новых клиентов и удержание уже  существующих. Перед ним стоит  непростая задача: добиться, чтобы  компания получала максимальную прибыль, используя для этого свои реальные возможности. Представляем вам должностную  инструкцию маркетолога.

 

Образец

 

ООО "Экоаналитическое агентство"

 

Утверждаю Генеральный директор (должность руководителя) (подпись)  (расшифровка подписи) 12.09.2012

 

     Должностная  Инструкция Специалиста отдела маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общие положения

 

1.1. Маркетолог  относится к категории специалистов.

1.2. На должность  маркетолога назначается лицо, имеющее  высшее профессиональное (экономическое  или инженерно-экономическое) образование  и стаж по специальности в  области маркетинга не менее  одного года.

1.3. Маркетолог  назначается на должность и  освобождается от нее приказом  генерального директора организации.

1.4. Маркетолог  должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями,  способностями к перспективному  планированию.

1.5. Маркетолог  должен знать:

- законодательные  нормативные акты, методические  материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического  состояния и емкости рынка;

- методы изучения  рыночной конъюнктуры и разработки  прогнозов потребности в реализуемой  продукции;

- порядок рассмотрения  рекламаций и ответов на претензии;

- особенности  организации рекламного дела;

- методы работы  со средствами массовой информации;

- основные  технологические и конструктивные  характеристики и потребительские  свойства реализуемой продукции,  ее отличие от отечественных  и зарубежных аналогов, преимущества  и недостатки;

- ценообразование  и ценовую политику;

- методы изучения  мотивации потребителей, их отношения  к выпускаемой продукции;

- условия поставки, хранения и транспортировки продукции;

- стандарты  и технические условия на выпускаемую  продукцию;

- способы организации  учета и составления отчетности  о выполнении планов сбыта  и реализации продукции;

- основы трудового  законодательства;

- экономику  производства, методы расчета прибыли,  рентабельности и издержек производства;

- компьютерные  технологии;

- организационно-распорядительные  документы руководителей организации;

- правила внутреннего  трудового распорядка;

- правила и  нормы охраны труда;

- этику делового  общения.

1.6. Маркетолог  в своей деятельности руководствуется  настоящей должностной инструкцией.

1.7. Маркетолог  подчиняется непосредственно начальнику  отдела маркетинга.

1.8. На время  отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности  выполняет лицо, назначенное приказом  генерального директора. Это лицо  приобретает соответствующие права  и несет ответственность согласно  настоящей инструкции.