Тактика, политика, процедуры и правила при планировании реализации стратегического плана

 

  Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями [11, с. 241].

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим  обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Закончив изучение внешней среды и определив ее сильные и слабые стороны, наконец-то можно перейти к следующему этапу.

 

2. Анализ  стратегических альтернатив и выбор стратегии

 

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

• Ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Рост может быть внутренним и внешним.

Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров.

Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

• Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:

- ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;

-отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;

-сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль;

• Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

 

  Матрица Бостонской консультативной группы может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений.

Например, если Ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), Вы скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если Ваше изделие или услуга занимают малую долю ранка и имеют низкие темпы роста (собака), Вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего [30, с. 183].

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы:

-риск;

-знание прошлых стратегий;

-реакция на владельцев;

-фактор времени.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты [28, с. 246].

 

3. Планирование реализации стратегии и ее оценка

 

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. 
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

• тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;

в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей [30, с. 102].

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая Бехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента» [14, с. 71].

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает от выбора альтернативы на основе личных ценностей: предпочтении и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

Хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий.

Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново « изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации [25, с. 177].

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, ЦРУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения и руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, руководители используют правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может почитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.

Выбрав необходимую стратегию организация может перейти к ее непосредственной оценке.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

• Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
• Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
• Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Количественные критерии оценки:

-доля рынка;

-рост объема продаж; 

-уровень затрат и эффективности производства;

-уровень затрат и эффективности сбыта;

-текучесть кадров;

-невыходы на работу;

-удовлетворенность работников;

-чистая прибыль;

-выплаты по ценным бумагам;

-курс акций;

-норма дивидендов;

-доход в расчете на акцию;

Качественные критерии оценки:

-способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

-расширение объема услуг клиентам;

-углубленные знания рынка;

-снижение количества опасностей;

-использование возможностей;

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию [9, с. 108].

Наилучшей организационной структурой  будет та,  которая  соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Рассмотрев теоретические основы планирования на предприятии, его этапы, разработку стратегии и ее оценку  можно перейти к практическому применению полученных знаний.

 

2. Анализ стратегического планирования ОАО «Капитал страхование»

1. Характеристика предприятия

 

ОАО «Капитал Страхование» (ранее – ОАО «СК «ЛУКОЙЛ», ОАО «КапиталЪ Страхование») и является одной из компаний Страховой группы РОСГОССТРАХ.

ОАО «Капитал Страхование» образовано в 1992 г. как корпоративный страховщик Нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» и ранее носило название «Страховая компания «ЛУКОЙЛ». Основной задачей Компании было страхование крупных рисков в топливно-энергетическом комплексе. Компания предлагала клиентам широкий набор услуг: от страхования уникальных промышленных комплексов, в том числе самых дорогих и сложных для страхования объектов: предприятий нефтедобычи, нефтепереработки и нефтепродуктообеспечения, разбросанных по разным географическим зонам в России и за рубежом, до комплексных программ защиты здоровья персонала предприятия.

Требования рынка, накопленный опыт корпоративного страхования и значительные внутренние возможности привели к пересмотру маркетинговой политики и постепенному выходу на открытый рынок. В связи с этим в 2003 г. «Страховая компания «ЛУКОЙЛ» в составе одноименной Страховой группы получила название «КапиталЪ Страхование» (с начала 2009 года – ОАО «Капитал Страхование»).

Компания постоянно увеличивает объемы, принимаемой на страхование ответственности. Это позволило к середине 1996 г. войти в десятку крупнейших страховщиков России и до настоящего времени сохранить позицию одной из ведущих страховых компаний в Российской Федерации. Наиболее интенсивно деятельность ведется по страхованию имущества, страхованию ответственности и добровольному медицинскому страхованию корпоративных клиентов. В 2010 году компания вошла в крупнейшую страховую Группу Российской Федерации – РОСГОССТРАХ.

ОАО «Капитал Страхование» в составе Страховой группы «Капитал» присвоен рейтинг А++ «Исключительно высокий уровень надежности» рейтингового агентства «Эксперт РА».

Компания входит в число организаций, руководствующихся Кодексом профессиональной этики страховщиков. Деятельность Компании отмечена сертификатами ЮНЕСКО, дипломами и почетными грамотами МЧС России.

 

2. Анализ планирования предприятия и реализации стратегического плана

ОАО «Капитал страхование» занимается предоставлением страховых услуг жителям городов, работая в этой сфере с 1992 года. В компании «Капитал страхование» планы составляются каждый год.