SWOT-ана́ліз

До третьої групи відносяться: фактори часу, інфляція, ризики. Врахування факторів ризику має важливе значення для формування фінансової стратегії. Фінансова стратегія розробляється  з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи  та інших непередбачуваних обставин.

В результаті розроблення  системи заходів, що забезпечують реалізацію фінансової стратегії, на підприємстві формуються “центри відповідальності”, визначаються права, зобов’язання і  заходи відповідальності їх керівників за результати реалізації фінансової стратегії підприємства.

Заключним етапом розроблення  фінансової стратегії підприємства є оцінка її ефективності. Така оцінка може бути основана на прогнозованих  розрахунках різних фінансових показників, а також на основі прогнозу динаміки нефінансових результатів реалізації розробленої стратегії, таких як зростання ділової репутації  підприємства, підвищення рівня управління фінансовою діяльністю його структурних  підрозділів тощо.

Ефективність фінансової стратегії досягається за:

· відповідності розробленої  фінансової стратегії загальній  стратегії підприємства – ступеню  узгодженості цілей, напрямків і  етапів реалізації цих стратегій;

· узгодженості фінансової стратегії підприємства з прогнозованими змінами у зовнішньому підприємницькому середовищі;

· реалізації розробленої  підприємством фінансової стратегії  щодо формування власних і залучених  зовнішніх фінансових ресурсів тощо.

У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу  прибутку, визначенню оптимальної потреби  в оборотних коштах, раціональному  використанню залучених коштів, ефективному  використанню капіталу підприємства.

Фінансова стратегія підприємства забезпечує:

· формування та ефективне  використання фінансових ресурсів;

· виявлення найефективніших  напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;

· відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;

· визначення головної загрози  з боку конкурентів, правильний вибір  напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами.

Вихідним етапом планування є прогнозування основних напрямків  фінансової діяльності підприємства, що здійснюється в процесі перспективного планування. На цьому етапі визначаються завдання і параметри поточного  фінансового планування. У свою чергу  база для розроблення оперативних  фінансових планів формується саме на стадії поточного фінансового планування.

Основу перспективного фінансового  планування становить прогнозування, яке є втіленням стратегії  підприємства на ринку. Фінансове прогнозування  полягає у вивченні можливого  фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від планування, прогнозування передбачає розробку альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку  дає змогу визначити один із варіантів  розвитку фінансового стану підприємства.

Основою фінансового прогнозування  є узагальнення та аналіз наявної  інформації з наступним моделюванням і врахуванням факторів можливих варіантів розвитку ситуації та фінансових показників. Методи та способи прогнозування  мають бути достатньо динамічними  для того, щоб своєчасно врахувати  ці зміни.

Результатом перспективного фінансового планування є розробка трьох основних документів:

· прогноз звіту про  фінансові результати (про прибутки та збитки);

· прогноз руху грошових коштів (баланс грошових потоків);

· прогноз балансу активів  та пасивів підприємства.

Прогнозний звіт про фінансові  результати показує обсяг прибутку, який буде одержано в наступному періоді.

Прогноз руху грошових коштів відображає рух грошових потоків  за операційною, інвестиційною фінансовою діяльністю. Він дає можливість визначити  джерела капіталу й оцінити його використання в наступному періоді.

За допомогою прогнозу руху грошових коштів можна визначити, скільки грошових коштів необхідно  вкласти в господарську діяльність підприємства, синхронність надходження  і витрачання грошових коштів, що дає  можливість визначити потребу в  залученні капіталу й перевірити майбутню ліквідність підприємства.

Таблиця 11.1

Прогноз руху грошових коштів

Після складання прогнозу руху грошових коштів розробляється  стратегія фінансування підприємства.

Прогноз балансу підприємства входить до складу директивного фінансового  планування. Баланс підприємства –  це зведена таблиця, що в ній відображено  джерела капіталу (пасив) і його розміщення (актив). Баланс активів і пасивів  необхідний для того, щоб оцінити, в які види активів спрямовуються  грошові кошти і за рахунок  яких джерел (пасивів) передбачається створення активів.

Структура балансу, що прогнозується (як правило, на плановий трирічний  період) відповідає загальновживаній структурі балансу підприємства, оскільки за вихідний береться бухгалтерський баланс підприємства на останню дату.

Успіх фінансової стратегії  підприємства гарантується, коли фінансові  стратегічні цілі відповідають реальним економічним та фінансовим можливостям  підприємства, коли чітко централізовано фінансове керівництво, а методи його є гнучкими та адекватними змінам фінансово-економічної ситуації.

 

 

 

 

 

Диверсифікація — (лат. diversus — різний і лат. facere — робити) процес розвитку діяльності підприємства, пов`язаний із збільшенням діапазону видів та проникненням в нові сфери діяльності, освоєнням нових виробництв, розширенням асортименту товару, що включає не тільки диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми.^{[1] [2]}

Рішення щодо застосування диверсифікації, тобто розширення напрямків  діяльності фірми, включають розгляд  двох груп питань:

1.Чи дає новий напрямок (галузь) кращі можливості одержання  прибутку в порівнянні з можливостями, наявними в галузі, де вже функціонує  фірма?

2. Чи може компанія  конкурувати з існуючими компаніями  на ринку?

 

Цілі диверсифікації

— завоювання нових ринків збуту продукції;

— розширення асортименту продукції;

— покращення фінансового  та економічного стану підприємства;

— відповідність виробництва  потребам ринку, що постійно змінюються;

— страхування підприємства від ризику вступу продукції до стадії спаду життєвого циклу;

— підвищення конкурентоспроможності підприємства;

— оновлення науково-технічної  бази підприємства;

— більш повне завантаження виробничих потужностей.

Причини диверсифікації

Існує багато причин, які  змушують підприємства та їх керівників приймати рішення стосовно диверсифікації. Головні причини щодо прийняття рішення про диверсифікацію:

— часткове використання ресурсів;

— зниження прибутку від основного виробництва;

— скорочення попиту на продукцію;

— створення нових робочих  місць;

— постійний ріст конкуренції  та НТП(науково-технічного прогресу).^{[10] [11]}

 

Види диверсифікації

За Ф. Котлером виділяють три види диверсифікаційних  процесів:

1. Концентрична (вертикальна) -підприємтсво виробляє товари, які як в технологічному так і в маркетинговому аспекті пов'язані зі вже існуючими товарами фірми. Приклад - корпорація en:General Motors, яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації - власна продукція становить близько 65% загальної вартості автомобіля.

Переваги концентричної  диверсифікації:

• гарантія поставок технічних і матеріальних ресурсів;
• тісний контакт з кінцевими споживачами;
• контроль всього ланцюга виробництва - від сировини до готової продукції;
• стабільність господарських зв’язків у межах підприємства.

Недоліки концентричної  диверсифікації

— постійне вдосконалення  виробництва потребує значних витрат, що стає головною причиною перевищення  вартості ресурсів за середньоринкову;

— негативні зміни зовнішнього  середовища прямо впливають на взаємозалежність підрозділів та погіршують становище  підприємства;

— зменшення впливу конкуренції через обмеженість ринку збуту.

Сьогодні спостерігається  тенденція до зниження рівня концентричної  диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів  та комплектуючих - вони купують їх на ринку.

2. Горизонтальна  диверсифікація - розширення власного асортименту продукції виробами, які не пов'язані з тим, що випускається, але створюють зацікавленість існуючих клієнтів. Горизонтальна диверсифікація передбачає освоєння нових ринків та сфер бізнесу, які задовольняють потреби вже існуючих клієнтів. Переваги горизонтальної інтеграції полягають у різнобічному аналізі та задоволенні потреб споживачів, при якому досягається ефект синергізму - сукупність видів діяльності дає більший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад - компанія, що займається пасажирськими перевезеннями, входить до туристичного бізнесу та надає послуги з туристичного обслуговування. Ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство, є взаємопідсилюючими. Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися -тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

 
3. Конгломератна  диверсифікація - поповнення асортиметну компанії виробами, що не пов'язані ні з технологіями, які застосовуються, ні з ринками, на яких працює фірма, ні з існуючими потребами споживачів. Цей вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і може застосовуватися лише великими, прибутковими підприємствами.^[12]

Мотиви конгломератної диверсифікації:

— раціональне використання фінансових ресурсів. Грошові потоки, що надходять від підрозділів стагнуючих галузей, можуть бути використані галузями, що зростають;

— можливість придбання  нового бізнесу по низькій ціні, які існують у галузях, що знаходяться  на стадії спаду, коли фірми прагнуть швидко вийти із бізнесу, мінімізуючи  майбутні втрати;

— зниження ризику. У підприємтсва зникає залежність від ризику спаду  попиту на товари, через наявність  інших виробництв;

— захист від поглинання. Конгломеративна диверсифікаціє робить фірму стійкою та недоступною щодо поглинання.

Недоліки конгломератної диверсифікації:

— труднощі в регулюванні  різних видів бізнесу та підрозділів;

— складність аналізу стратегічних проблем;

— проблематичність оцінки стратегічних планів.^[13]

 

 

 

 

ТЕМА 6 СТРАТЕГІЇ ЗОВНІШНЬОГО  РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Зовнішній розвиток підприємства.

 

Розвиток підприємства може бути:

внутрішнім - через розширення асортименту продукції, і це є  концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту;

зовнішнім - в даній або  суміжних галузях у формі горизонтального, вертикального і діагонального  розвитку. Наприклад, шляхом придбання  іншої фірми або об'єднання  фірм. І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства.

 

Цілями інтеграції насамперед: зменшення невизначеності у постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних  інновацій; зниження витрат.

 

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого  розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна  інтеграція.

 

Зворотна вертикальна  інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або  встановлення контролю над постачальниками. Технологія тут наступна: фірма може або створювати дочірні структури, або придбати інші фірми, які здійснюють (займаються) постачання комплектуючих, вузлів, напівфабрикатів, сировини тощо. Реалізація стратегії зворотної  інтеграції може зменшувати залежність фірми від коливання цін на сировину, матеріали та комплектуючі вироби, зменшувати витрати на постачальницькі  операції.

 

Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні  фірмою суб'єктів господарювання або  у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і  кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами  продукції підприємства-виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями). Даний  тип інтеграції привабливіший при  зростанні ціни на посередницькі  послуги, а також у випадку  відсутності посередників, які б  відповідали (задовольняли) вимогам(и) фірми-виробника.

 

Методами вертикальної інтеграції виступають консолідація, групування, франчайзинг і цільова пролонгація.

 

Консолідація передбачає заключення певного підприємства як філії дочірнього підприємства або  підрозділу до складу основного. Консолідованим є підприємство, що здійснює більше ніж 50% робіт на виробництві.

 

Групування передбачає утворення  групи підприємств з виділенням основного, з інтегрованих на засадах  обміну акціями (взаємної співвласності), взаємних управлінських зв'язків  чи надання різноманітних послуг (розроблення технології, соціально-побутове обслуговування, інформаційно-рекламна діяльність тощо).