Сущность стратегического менеджмента и виды стратегического управления

При управлении на основе экстраполяции тенденций и при стратегическом планировании одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Но при быстро изменяющихся условиях  стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает ее возможности стратегических действий. Зачастую фирмам не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. В тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, стратегическое управление не приведет к позитивным изменениям.

Стратегическое  управление посредством выбора стратегических позиций представляет собой дальнейшее развитие системы стратегического планирования, ее приспособление к быстро изменяющимся и слабо предсказуемым условиям. В стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Кроме того, отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Управление  путем ранжирования стратегических задач  применяется:

 - когда системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

- чтобы справиться с быстроменяющимися задачами, обусловленными поведением правительства, конкурентов, развитием технического прогресса и т.п.,

 Управление путем ранжирования стратегических задач предусматривает следующее:

1. устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;
2. результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия на регулярных совещаниях и по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;
3. руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития)  делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;

4. срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;
5. принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
6. высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Управление  по слабым сигналам  применяется при значениях нестабильности 4,5—5,0,  когда ситуация меняется так быстро, что предприятие может опоздать с принятием рационального решения.

 При высоком уровне  нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Слабыми сигналами принято называть проблемы, известные по ранним и неточным признакам, в отличие от сильных сигналов - очевидных и конкретных проблемы, выявленные в результате наблюдения. Для управления по слабым сигналам  должно быть налажено наблюдение, выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт.

Управление  в условиях стратегических неожиданностей применимы  к ситуации (5.0), характеризующейся следующими признаками:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.

Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях.

 Эта система предполагает следующие действия:

а) при возникновении стратегической неожиданности начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;

б) на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

в) вводится сеть оперативных групп;

г) проводится тренинг взаимодействия групп.

Приведенные системы (виды) стратегического  управления нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды. Поэтому предприятие должно быть готово к вводу в действие любой системы в зависимости от складывающихся обстоятельств. Готовность предприятия к использованию в той или иной ситуации адекватной системы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом, ресурсами организационной структуры управления. Тем не менее, поскольку стратегическое управление предполагает одновременные взаимоувязанные действия по выбору стратегии и соответствующему развитию потенциала предприятия, все остальные виды ресурсов, составляющие потенциал системы, становятся объектами стратегического управления.

Вопросы для повторения

1. Каковы основные исторические этапы корпоративного  управления?
2. В чем состоит основное отличие долгосрочного планирования от стратегического планирования?
3. Что такое стратегическое управление?
4. Каковы основные отличия между стратегическим и оперативным менеджментом?
5. В чем состоит основное отличие долгосрочного планирования от стратегического планирования?
6. Какие существуют виды стратегического управления?
7. Какую информацию принято считать «слабыми сигналами» и «сильными сигналами»?

Резюме

Исследователи бизнеса  обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

 Стратегический менеджмент  — это процесс принятия и осуществления комплекса стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В зависимости от степени нестабильности внешней среды  И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления:

1. управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,5—3,0;
2. управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0—3,5;
3. управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5.