Сущность «нетрадиционных» методов компенсации

Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. Комиссионные устанавливаются в  виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той  ситуации, когда компания стремится  к максимальному увеличению общего объема продаж. Если организация имеет  несколько видов продукции и  заинтересована в усиленном продвижении  одного из них, она может устанавливать  более высокий комиссионный процент  для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к  остальным аспектам реализации - цене за единицу, марже на единицу и  марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются  другими методами определения комиссионных:

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей.

фиксированный процент  от маржи по контракту. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции.

фиксированный процент  от объема реализации в момент поступления  денег по контракту на счет продающей  организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы  при выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании.

В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или в нескольких аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве проданных  единиц, условиях платежей, поэтому  вознаграждение сотрудников отдела продаж определяется на основе учета  нескольких, а не одного фактора⁴.

В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой  компании, система вознаграждения сотрудников  этого отдела должна быть хорошо продумана  и апробирована. Как показывает опыт, эффективная система стимулирования отдела продаж должна быть:

• простой;
• понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;
• целевой, т.е. ориентирующей на достижение специфических целей компании;
• гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок;
• самоокупаемой.

Премии. Казалось бы, не может быть ничего более традиционного, чем премии, которые для нас также привычны, как заработная плата. Однако в индустриально развитых государствах премии получили широкое распространение только в 70 - 80-е годы.

Премия представляет собой  дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое  работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия - это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии приобретают все  большую популярность в развитых странах как средство преодоления  двух недостатков традиционной системы  компенсации:

1) слабой зависимости  величины вознаграждения от результатов  работы сотрудника;

2) отсутствия прямой связи  между размерами вознаграждения  отдельного сотрудника и результатами  деятельности подразделения и  всей организации. Таким образом,  компании выплачивают два основных  вида премий: по результатам работы  организации в целом и по  результатам работы самого сотрудника.

Индивидуальное  премирование - это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании  оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как  правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются  все сотрудники, имеющие право  на индивидуальную премию⁵.

В настоящее время наиболее популярным методом определения  размера премии является система "величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)". В начале определенного  периода (года) каждому сотруднику устанавливается  целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников старшие руководители имеют более  высокий планируемый процент, чем  младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние  первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных  мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу ее величина может колебаться между 10 - 30% для младших руководителей  и специалистов, 10 - 40% - для среднего звена руководителей, 15 - 50% - для высшего  руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность  в организационной структуре, тем  выше доля переменной части (в том  числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником  своего личного годового плана (личных целей): при 100%-м выполнении - он получает планируемую премию (целевой процент  от оклада), при перевыполнении личного  плана - размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или  премия может не выплачиваться совсем.

Индивидуальное премирование так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные организационные  проблемы. Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.

Во-первых, премии выплачиваются  на основе оценки руководителя, в которой  всегда присутствует субъективизм. Поэтому  очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую  сотрудниками систему оценки, а также  информировать их при внесении любых  изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм - боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип  индивидуального премирования - вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных количественных показателей при определении  величины премии значительно повышает ее стимулирующее воздействие на сотрудников в сравнении с  субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании  анализа которых принимается  решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать  на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать  поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или  противоположных, стратегическим целям  развития компании.

Если организация рассматривает  сокращение издержек в качестве своей  важнейшей стратегической цели, она  не может выплачивать премии региональным директорам за расширение сети торговых представительств, открытие которых  связано с дополнительными затратами.⁶

Существуют различные  мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения  премия также теряет свое стимулирующее  значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.

1.2.3. Системы групповой заработной платы

Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие  за ними изменения в принципах  организации труда, делающие ключевыми  для успеха компании согласованные  усилия группы (бригады, подразделения, филиала), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих  организаций интерес к групповым  системам вознаграждения, при которых  оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена  определяется на основе этих результатов. В качестве "группы" обычно выступает  рабочая бригада (подразделение), структурное  отделение компании (прибыль-центр), сама компания. Интересно заметить, что ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать  методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как  в нашей стране существует многолетний  опыт их широкого применения в период строительства социализма.

Вознаграждение  по итогам работы подразделения. В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам - результат, мы вам - определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.⁷

Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода формой групповой сдельной оплаты, поэтому ей присущи многие недостатки сдельщины. В то же время принцип  определения величины заработка  отдельного сотрудника по результатам  работы группы создает дополнительные сложности. Данная система делает возможной  ситуацию, при которой вознаграждение отдельных работников значительно  выше их индивидуального вклада, поскольку  результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная ситуация может привести как сдальнейшему снижению мотивации аутсайдеров ("чего стараться - и без моих усилий хорошо заработаем"), так и к де мотивации  лидеров ("почему я должен за всех отдуваться"), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и  использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка  отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между  ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших  аспектах групповой работы, как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить  отношения между рабочей группой  и организацией в целом, поскольку  последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных  возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед  ней задач⁸.

Поэтому сегодня многие организации  используют смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого  работника зависит от результатов  работы группы (как правило, переменная), Другая - от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная - Должностной  оклад). Интересно, что некоторые  компании рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодическом повышении должностного оклада.

Вознаграждение  по итогам работы структурного подразделения. Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции.

Поскольку структурные подразделения  являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром  прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного  вознаграждения являются планы "участия  в сокращении издержек" и "участия  в прибыли". Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между  планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией  и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая  прибыль или определенный процент  плановой прибыли. Процентное соотношение  распределения между компанией  и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны. При распределении  прибыли или экономии издержек между  организацией и подразделением, как  правило, учитывается процент перевыполнения плана⁹