Сущность и содержание управленческого решения

    К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения,  относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических,  информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.  Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний  и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников,  занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение  к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь  возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический  климат в организации.  

    Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей  мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного  фактора.  Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения.  К ним относятся:

  • ориентация только на сиюминутный  экономический результат и недооценка  возможных последствий; 

• неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения  (лучше, когда это делает одно и  то же лицо);

  • отсутствие предварительно  сформированной психологической  готовности  исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

  • неорганизованность, непоследовательность  процесса разработки; принятие  по  одной и той же проблеме  нескольких решений, мало связанных  друг с другом,  не учитывающих  имеющийся опыт; медлительность  из-за неуверенности  в своих  силах или излишней самоуверенности; 

  • субъективизм разработчиков  альтернатив, ориентация их исключительно  на  личный опыт, интуицию, вдохновение,  симпатии или антипатии к кому-то  или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление  к неоправданному риску.  Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем. 

 

   Сообщение    Установление

   о решении    обратной

        связи     

 

Рис. 2.3. Реализация и оценка, фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы.

 

3. Структура агентства по недвижимости «Мегаполис»

Жизнь  компании, помимо настоящего, складывается из прошлого и будущего. Преимущества у того, кто пришел на рынок недвижимости давно, «всерьез и надолго», кто не «временщик», а намерен работать в большом отрезке времени. От того, как структурирована компания по недвижимости, напрямую зависит слаженность взаимодействия ее сотрудников по выполнению прямых функциональных обязанностей, распределение работы между ними на протяжении какого-то периода времени. Вероятнее всего, до нового изменения штатного расписания и функционалов. Но подобные изменения проводятся не так часто, по возможности, очень аккуратно, безболезненно для сотрудников, по мере того как фиксируется управленцами необходимость модификации организации и приспособление ее к изменившейся ситуации.             

Происходящие изменения  внешних и внутренних условий  накладывают, естественно,  отпечаток на все стороны деятельности  агентства. Ныне все меньше «чистых» продаж квартир, все более риэлторы работают на расселении.             

Разделение на отделы, направления  работы с такими обязательными компонентами как подчиненность и подотчетность, присутствуют практически в каждой  риэлтерской структуре.

Правило1. Дальновидный и умный  руководитель агентства понимает, что экономический рост его фирмы будет прирастать на 70-90% новыми знаниями. Успех будет принадлежать тому, кто воспользуется плодами новых знаний. Отсюда его постоянная «головная боль», наипервейшая задача – учиться постоянно самому и обучать свой персонал.

Правило 2. Утрата 20 % информации ведет к разорению фирмы.           

 Разоряются риэлтерские фирмы и в случаях, когда они начинают «взаимодействовать» с криминальными структурами. Последние втягивают, провоцируют риэлторов на проведение незаконных операций с недвижимостью с последующими судебными разбирательствами и закрытием фирмы. Перестают действовать риэлторы и тогда, когда не получается подобрать «команду», хороших специалистов,  когда последние по многим обстоятельствам увольняются из фирмы.           

Как правило, персонал фирм дорожит своим рабочим местом.  Есть сотрудники, имеющие опыт работы в риэлтерских компаниях с момента их возникновения, т.е. по 8-10 лет. Однако текучесть кадров в отдельных компаниях  велика. Это результаты кадровой политики руководителей. И все же костяк компании всегда составляют ее старожилы. Процветание риэлторов возможно при оказании качественных услуг, отвечающих интересам клиента, когда есть в наличии  «ликвидные» варианты недвижимости.

Правило 3. Успех приходит не к объективно более сильной риэлтерской компании, а к более приспособленной к конкретной обстановке компании. Важно помнить одно обстоятельство, то, что оптимально подходит, вписывается в деятельность для одной организации, никак неприемлемо для другой такой же.

Структурно многие риэлтерские компании построены следующим образом:

• директор;
• менеджер по оформлению документов-заместитель директора;
• менеджер офиса (кадровая работа, секретариат, дисциплина труда, специалист по конфликтным ситуациям, решение иных внутрифирменных вопросов);
• 5-8 специалистов по риэлтерской деятельности;
• помощники менеджера.

Оба менеджера  работают исключительно по правилам, диктуемым директором.

Проверьте: Задействованы ли у вас факторы, влияющие на текучесть кадров?

• высокая оплата труда, до 35%;
• распределение между агентами клиентов по цене;
• доступность для всех  агентов любого варианта недвижимости;
• решение в пределах фирмы финансовых и материальных проблем ее сотрудников;
• взаимовыручка и взаимозаменяемость.

Иные компании исповедуют несколько другую «идеологию»  при выстраивании своей структуры. Если компания достаточно мощная и  авторитет ее на рынке недвижимости почти непоколебим, а объемы посреднических услуг существенные, то в самой  компании используется разделение труда. В них агенты занимаются исключительно  работой с клиентами, получением и обработкой первичной  информации о недвижимости и просмотром последней. Отдел, группа юристов выполняет функции по подготовке и отработке необходимой документации. И менеджеры работают непосредственно с клиентами. Успешно действующим сотрудником считается тот, кто завершил от 7 до 10 сделок в месяц. И, естественно, в структуре ее обязательно будет присутствовать «собственный» нотариус компании, имеющий хорошую подготовку или прошедший обучение за границей. Специализация, базирующаяся на знаниях, позволяет более качественно и быстрее выполнять возникающие задачи. Но и в этом случае для руководителей возникают ситуации, когда специалисты становятся трудноуправляемыми. Хороший риэлтор, знающий себе цену, - это одновременно и подарок судьбы, например,  для  агентства по недвижимости и определенная тревога для руководителей его (в любой момент может перейти к конкурентам). Такой специалист требует особого внимания, заботы. 

Компании стремятся  обучать, готовить агентов самостоятельно, своими силами, используя собственные  имеющиеся возможности. Их руководители не особенно охотно берут агентов, ушедших  из других риэлтерских фирм. Им сподручнее  взять людей «с улицы», не «закомплексованных» и не испорченных в других фирмах, людей, которые в первую очередь примут их идеологию, что компания это их «семья», это их будущее. В этом случае руководители всячески приветствуют инициативы тех сотрудников, кто даже своих детей начинает готовить к работе в этой компании. Какой-то особенной программы обучения не существует - голый практицизм, нацеленный на изучение правовых документов, регламентирующих деятельность риэлторов, и практического опыта, получение прибыли. Опытные руководители риэлтерских компаний прекрасно понимают, что успех дела во многом зависит от того, как четко, точно и ясно определены обязанности их сотрудников, чтобы люди не жаловались и не испытывали неопределенности в работе.            

Обучая специалистов в  самой компании, фирма, естественно, экономит значительные финансовые средства. И учат там тому, что необходимо, на «живом» примере, как говорится, по горячим следам. К тому же не существует единой, хорошо отработанной системы, методики обучения. Ведь каждая риэлтерская  компания, делая почти одно и тоже в обучении своих специалистов, считает, что и методика ее уникальна и другим не по силам. «Узость» такого мышления, подход к делу на данном этапе, наверное, оправдан.             

Понятно, что если структура  порождает проблемы, только мешающие вашей работе, препятствует успеху и не приносит  прибыль, естественно, такую структуру нужно менять, уходить от нее. Проанализируйте сами, совершенна ли у вас в компании структура по таким параметрам:

1.      обеспечивает высокую мотивацию труда  сотрудников.

2.      позволяет принимать своевременные и правильные управленческие решения .

3.      не создает предпосылок к конфликтам в коллективе.

4.      открывает возможность высокой координации и управляемости компанией

5.      уменьшает расходную часть вашего бюджета, снижает затраты.

6.      оперативно реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Заключение

 

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий  процесс, необходимый для выполнения  любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения,  типичные чаще всего для повторяющихся  ситуации, принимаются с соблюдением  конкретной последовательности  этапов. Новые или сложные ситуации  требуют незапрограммированных  решений, в этом случае руководитель  сам выбирает процедуру принятия  решений.

3. Решения могут приниматься  с помощью интуиции, суждения  или методом рационального разрешения  проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения  проблем — диагноз, формулировка  ограничений и критериев принятия  решений, выявление альтернатив,  их оценка, окончательный выбор.  Процесс не является завершенным,  пока через систему обратной  связи не будет засвидетельствован  факт реального решения проблемы  благодаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя  влияют на его повседневные  действия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется  в зависимости от степени риска.  Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает  результат, который будет иметь  каждый выбор. В условиях риска  вероятность результата каждого  решения можно определить с  известной достоверностью. Если  информации недостаточно для  прогнозирования уровня вероятности  результатов в зависимости от  выбора, условия принятия решения  являются неопределенными. В условиях  неопределенности руководитель  на основе собственного суждения  должен установить вероятность  возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует  принимать быстро, но не опережая время.

8. Получение дополнительной информации  требует времени и денег, а  поскольку способность человека  усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему  или кому-либо, личностные пристрастия  и барьеры восприятия информации, — являются распространенными  ограничениями на пути принятия  эффективных для организации  решений.

10. Каждое важное решение сопряжено  с компромиссами, негативными  последствиями и побочными эффектами,  значение которых руководитель  должен соотнести с ожидаемой  выгодой.

11. Важное решение потребует  многочисленных последующих решений  и повлияет на все сегменты  организации. Эффективно работающий  руководитель должен понимать  взаимозависимость решений и  выбирать альтернативы, которые  вносят наибольший вклад в  дело достижения общих целей  организации.

 

 

 

Список  литературы

 

1. Абчук В. А.  Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2011. – 463 с.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. 2007 – 328 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.
4. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2007.
5. Ксенчук Е.В., Киянова М.К, Технология успеха. – М.: Дело, 2010.
6. Мескон М.Х., Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2005, 720 с.
7. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов/ Под науч. ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2007.
8. Попов С.А. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.
9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд , перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.
10. Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80.
11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перевод с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2007.